就在我們自以為了解亞馬遜(Amazon)的時(shí)候，它讓我們吃了一驚。我們習(xí)慣于看到一家電商通過(guò)大幅降價(jià)搶走實(shí)體店鋪的生意。它現(xiàn)在決定收購(gòu)全食超市(Whole Foods Market)，后者是一家美國(guó)高檔超市連鎖店，面向的是買得起高級(jí)奶酪和魚的顧客。

根據(jù)我們的想象，如果亞馬遜想進(jìn)軍實(shí)體店，它可能效仿投資50億美元拓展其美國(guó)折扣商店的德國(guó)非上市零售商阿爾迪(Aldi)，或者直接挑戰(zhàn)沃爾瑪(Walmart)的3500家售賣食品雜貨和五金產(chǎn)品的超級(jí)購(gòu)物中心(Supercentre)。但實(shí)際上，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)將通過(guò)以137億美元收購(gòu)全食超市，進(jìn)入高端食品雜貨市場(chǎng)。

這要么表白貝索斯迷失了標(biāo)的目的，要么表白許多人對(duì)亞馬遜的看法出了錯(cuò)。實(shí)際上，與其說(shuō)亞馬遜是一家折扣電商，還不如說(shuō)它是一家龐大的便當(dāng)?shù)辍Ｘ愃魉沟目傮w規(guī)劃是通過(guò)降價(jià)或者將商品簡(jiǎn)單地送達(dá)，來(lái)讓人們的生活容易一點(diǎn)。

收購(gòu)全食超市的交易讓人想起的不是沃爾瑪、阿爾迪或者美國(guó)最大的傳統(tǒng)超市克羅格(Kroger)，而是一家歷史遠(yuǎn)比它們悠久的公司：大西洋和太平洋茶葉公司(Great Atlantic and Pacific Tea Company，簡(jiǎn)稱A&P)。A&P是美國(guó)超市的前身，它將高效科技與商業(yè)街食品雜貨店結(jié)合起來(lái)的方式，為理解貝索斯的想法提供了線索。

羅徹斯特大學(xué)(University of Rochester)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授保羅?埃利克森(Paul Ellickson)體現(xiàn)，在A&P誕生之前，美國(guó)人在小城商店購(gòu)物，這些商店“往往經(jīng)營(yíng)散漫”，進(jìn)貨渠道“由各種批發(fā)商和中間商組成，錯(cuò)綜復(fù)雜、充滿敗北”。

與如今的亞馬遜一樣，A&P在20世紀(jì)初顛覆了這一切。在1913年，它在各條商業(yè)街上開了“經(jīng)濟(jì)店”，通過(guò)本身的倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)和送貨車供貨。它提供自有品牌的商品，這些商品更加新鮮，并且不那么可能斷貨。A&P在1930年擴(kuò)張到1.6萬(wàn)家門店——規(guī)模經(jīng)濟(jì)讓它得以用低價(jià)打敗非連鎖商店。

亞馬遜

進(jìn)軍線下實(shí)體雜貨店的亞馬遜

亞馬遜已經(jīng)憑借線上模式的成功顛覆了傳統(tǒng)的零售市場(chǎng)，如今它準(zhǔn)備在更靠近對(duì)手主場(chǎng)的地方發(fā)起進(jìn)攻。

它最終受自身成功所累。中小型商店展開游說(shuō)、要求限制A&P，1936年出臺(tái)的《魯賓遜-帕特曼法》(Robinson-Patman Act)禁止價(jià)格歧視以打壓打折。A&P逐漸走向衰落，被克羅格(Kroger)和Safeway在倉(cāng)庫(kù)區(qū)建造的、遠(yuǎn)離商業(yè)街的大型超市取代。

但亞馬遜和全食的聯(lián)手表白，歷史開始重演。超市自己的發(fā)展已經(jīng)到了頂，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的大型郊區(qū)門店、歐洲的家樂(lè)福(Carrefour)和樂(lè)購(gòu)(Tesco)就代表著它的巔峰;許多顧客正在尋找替代選擇。亞馬遜收購(gòu)全食是一場(chǎng)試驗(yàn)而非解決方案，但這筆交易饒有趣味。

在一個(gè)技術(shù)正在改變零售規(guī)則的時(shí)代，超市的優(yōu)勢(shì)正在釀成其劣勢(shì)。超市憑借兩點(diǎn)降低了成本和價(jià)格，一是將從豆子罐頭到鮮魚鮮肉等許多種商品集中在同一個(gè)地方，二是說(shuō)服顧客承擔(dān)了終端派送成本。他們驅(qū)車前往商店，裝滿購(gòu)物車，一次買下所有東西。

現(xiàn)在技術(shù)讓我們有措施“拆散”傳統(tǒng)超市——以差別方式銷售差別的東西。顧客可以更愉快且有效地配置閑暇時(shí)間，而不必一次買齊大量家居用品、意大利面、大米以及鮮魚。常購(gòu)商品可以網(wǎng)上下單、直接派送到家，把時(shí)間留給親自挑選最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

當(dāng)然，實(shí)際情況會(huì)復(fù)雜一些。一方面，人們的購(gòu)物習(xí)慣和便當(dāng)感因居住地差別而有所差別。英國(guó)Ocado和美國(guó)FreshDirect等食品雜貨電商在城市里生意最好，因?yàn)槿藗兒ε买?qū)車去超市會(huì)遭遇堵車。在郊區(qū)，驅(qū)車前往沃爾瑪或者克羅格門店往往更容易些。

購(gòu)物習(xí)慣還取決于收入。全食和喬氏商店(Trader Joe's)等連鎖店吸引的是這樣的顧客：買得起新鮮有機(jī)食品并能支付較高價(jià)格的人。他們也可能是忙碌的專業(yè)人士——如果食品新鮮并且品種也多，這些人也可能在網(wǎng)上買。

食品雜貨電商的挑戰(zhàn)在于，很難兼顧新鮮度和多樣性——如果它們只銷售一種西紅柿，那庫(kù)存周轉(zhuǎn)將非常快，東西將非常新鮮。如果它們銷售20個(gè)品種的西紅柿，顧客的選擇余地更大了，但西紅柿呆在倉(cāng)庫(kù)里的時(shí)間就會(huì)更長(zhǎng)。生鮮食品的供應(yīng)鏈比非易腐品的供應(yīng)鏈更棘手，成本也更高。

亞馬遜已經(jīng)在美國(guó)和其他地方的城市試著推出了在線食品配送辦事——亞馬遜生鮮(Amazon Fresh)，現(xiàn)在它明顯已意識(shí)到，本身也需要實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)。亞馬遜必需擴(kuò)張，，以實(shí)現(xiàn)奧緯咨詢(Oliver Wyman)合伙人克里斯?貝克(Chris Baker)所說(shuō)的“數(shù)量、周轉(zhuǎn)和新鮮度之間的良性循環(huán)”。

目光越過(guò)收購(gòu)全食的交易，可以看到如下誘人的前景：一個(gè)21世紀(jì)的A&P——龐大而高效的零售企業(yè)，將各種新鮮的廉價(jià)食品雜貨送到規(guī)模不等的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)，或直接送到消費(fèi)者家中。這將是終極的便當(dāng)?shù)辏蚁胴愃魉怪肋@一點(diǎn)。

標(biāo)簽：林芝 東營(yíng) 九江 烏魯木齊 鹽城