“公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，因為他們對公司內愚蠢的行為的容忍度不高，他們也容易找到好工作；能力差的員工傾向于留著不走，他們也不太好找工作，年頭久了，他們就變中高層了。

文章把這種現象叫做死海效應：好員工像死海的水一樣蒸發掉，然后死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活：） ”

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大型組織、公眾化或私人公司，都在努力地進行IT開發。這事讓他們如此費勁是有很多原因的，其中一個，正如我以前探討過，關乎如何找到并招聘到最好的工程師。但是，即使你找到了優秀的IT工程師，真正的問題卻來了：你留得住他們嗎？

我在大型組織里看到一種“反模式”（譯注：anti-pattern，反模式，指的是在實踐中明顯出現但又低效或是有待優化的設計模式），我稱之為“死海效應”。死海，是在以色列與約旦之間、在海平面以下的一大片水域。約旦河流入到這，水份被蒸發，隨著時日流逝，死海的鹽度就變得非常高（8倍于普通海水）。所以，除了春季水流大、從而把鹽份沖淡的階段性時期，在絕大部分日子里，死海基本上是沒法養育生命的，

許多大公司/政府的IT部門——這些部門的規模可都不小——就像死海一樣運作。當管理層認為必需時，新員工就被招聘進來。他們的資質（包括天份、教育程度、專業化水準、經驗、技能）差異較大，取決于公司當前需要、員工的離職狀況、人力預算，以及招聘官的招聘水平。總的來說，招聘新人的情況應該與IT部門平均能力的分布大致相當。

但是在我的經驗里，這樣的情況卻不多見。相反，更多的情況是，越是有才與高效的IT工程師，越有可能離開或蒸發掉。他們是對大組織里常見的那些經常性愚蠢、工作問題忍耐度最低的那些人，他們也是最有可能跳到其他機會里去的人。

那些傾向于留下來的可以說是“殘渣”——也就是才能與效率最低的IT工程師。他們很感激現在這份工作，在管理上的要求也更少，即使工作令他們有所不悅，他們也不太可能挪窩。他們傾向于保全自己，成為維護關鍵體系的專家好手，承擔別人不想承擔的責任，最后組織就離不開他們了。

我看到上述同樣的效應出現在不同的公司、不同的IT部門。大公司失去了真正有才華的IT工程師、而留下來的都是沒那么有才華的人，而這已違背了這些公司的初衷：即淘汰低才低效人，引進高才高效人。而且這個效應還有自我強化功能：一個IT部門越是差勁，它就越難吸引到高才高效的IT工程師加入其中，也越難保留人才。這種情況會達到一個臨界點就是：一個組織里有才華的人都是新人，他剛進來時可能對這家公司還了解不多，但一旦他對自己與組織有所了解，他們就走了。

以下是作者對一些評論的回應

死海效應不僅僅只存在于IT部門。

是的是的，任何與IT相關的項目管理團隊都存在同樣現象。只不過IT有些特殊的是，個人的能力才華可以更突出地影響到生產力與工作質量。而IT尤為特別的是，在這個領域里并沒有什么國家專業標準可以去認證他們的工作，所以也沒有什么最低教育或資質擔保。

這種情況太常見了，影響也是微不足道，你在大驚小怪。

IT業里的大部分問題即在此。早在30年前，IT專家弗萊德·布魯克斯（Fred Brooks）、杰瑞·溫伯格（Jerry Weinberg）就曾提出有關IT項目和個人管理方面的所有實質性問題。令人感到驚異的是，這些問題至今還未消失。在IT領域，缺少專業與機構化的記憶。幾乎每個書寫有關IT項目和個人管理書籍的人，都在尋找新的方式塑造或解釋IT部門的核心問題，并希望某些人能夠真正傾聽，并用其解決問題。

“死海效應”只是“彼得原理”（Peter Principle）或者其衍生的理論。

不，我并不這么認為。所謂“彼得原理”是管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter）根據有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的推論，它認為在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。然而，“死海效應”與員工晉升毫不相關，員工自主選擇離開IT部門是因為其他地方有更好的機會，而非因為缺少晉升機會所致。

并非所有IT部門都存在“死海效應”。

我的確希望如此，但事實卻截然相反。IT工程師的素質相當高，那些能力平庸的工程師最后要么被解聘，要么無法長期工作下去。我曾在這樣的IT部門工作過5年時間，當時我是唯一自愿離職的人。

并非每個“留下者”都是無能之人。

需要再次說下，“死海效應”并不適用所有IT部門，各個IT團隊表現的程度也不相同。IT部門人員流動十分常見，并非好的工程師離開意味著剩余者都是“殘渣”。我在談論的是IT部門的確存在的現象，經常出現在大企業或政府機構中，但它不是一個普世的現象。

尾注：你覺得“死海效應”在你所在的團隊表現明顯么？有哪些措施避免這種效應的發生與加重？