匆匆的2014年，杭州城西的馬云春風(fēng)得意：2014年9月份IPO上市后三個(gè)月之內(nèi)連獲中國(guó)大陸首富和華人首富兩大桂冠，旗下的阿里巴巴和螞蟻金融高速增長(zhǎng)，朝陽(yáng)無(wú)限。杭州城東的前三屆（2010年～2012年）首富宗慶后卻茫然失意：旗下的娃哈哈王國(guó)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)增長(zhǎng)30%沖刺1000億元，實(shí)際卻下滑了7%（娃哈哈內(nèi)部銷(xiāo)售會(huì)議數(shù)據(jù)），他不得不公開(kāi)承認(rèn)，這是娃哈哈銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最差的一年。
最差的一年？將來(lái)會(huì)不會(huì)更差？業(yè)績(jī)下滑是新常態(tài)還是偶然一次？不可否認(rèn)，昔日輝煌的娃哈哈帝國(guó)已經(jīng)內(nèi)外交困，頹勢(shì)盡顯。
內(nèi)因的困擾
任性多元化，拖累主業(yè)。基于對(duì)飲料主業(yè)增長(zhǎng)天花板的判斷，也基于宗慶后的千億營(yíng)業(yè)額夢(mèng)，有錢(qián)就任性的娃哈哈跨界經(jīng)營(yíng)，屢敗屢戰(zhàn)。童裝已上市12年，年銷(xiāo)售額還不到2億元，且多年徘徊不前；邁入嬰童奶粉業(yè)，立志要兩年時(shí)間內(nèi)達(dá)到10萬(wàn)噸的銷(xiāo)量、100億元的銷(xiāo)售額，如今市場(chǎng)份額還不到1%；2012年高調(diào)進(jìn)軍城市商業(yè)綜合體，豪言壯語(yǔ)尚未褪盡，杭州的首個(gè)試點(diǎn)娃歐商城已經(jīng)悄然關(guān)門(mén)；2013年，斥巨資進(jìn)入白酒業(yè)，僅半年時(shí)間，其核心產(chǎn)品領(lǐng)醬國(guó)酒即傳出內(nèi)部強(qiáng)行攤派的風(fēng)波??不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，放眼全世界，鮮有成功案例，超級(jí)自信、任性的宗慶后最終自吞苦果，無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨界必然失利，且分散精力、耗散資源，拖累了飲料主業(yè)。
新品無(wú)力，老品乏力。曾經(jīng)的娃哈哈，每1～2年都有重磅新品橫空出世，兒童營(yíng)養(yǎng)液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純凈水、非常可樂(lè)、茶飲料、果汁飲料、激活、爽歪歪、營(yíng)養(yǎng)快線??公司業(yè)績(jī)也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳等新品，或市場(chǎng)過(guò)于細(xì)分、或定位模糊不清、或玩概念忽悠、或渠道開(kāi)拓不力，還沒(méi)掀起幾朵浪花，就已淹沒(méi)于飲品大海中。主力老品營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、純凈水已經(jīng)步入產(chǎn)品的衰退期，回天乏力。
人才青黃不接，后繼無(wú)人。大樹(shù)底下不長(zhǎng)草，常年的集權(quán)管理模式下，人才盡走。2014年秋，在娃哈哈19年，與宗慶后情同父子，娃哈哈事實(shí)上的營(yíng)銷(xiāo)二把手，原銷(xiāo)售公司總經(jīng)理劉智民受業(yè)績(jī)下滑拖累，猶豫徘徊了半年之久而無(wú)奈辭職，這將可能引發(fā)多骨諾米牌效應(yīng)，更多的骨干員工將出走。如今娃哈哈的核心營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)：銷(xiāo)售公司和市場(chǎng)部，都是年輕人當(dāng)政，已是“蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒”。
家文化不再受寵，凝聚力不再。“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神，“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家”的家文化，對(duì)樸實(shí)耐勞的“60后”“70后”員工教育挺成功，但對(duì)追求民主、自由、參與感注重品質(zhì)生活，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代長(zhǎng)大的“80后”“90后”年輕員工而言，“艱苦奮斗”是種束縛，“家文化”不被認(rèn)可。
當(dāng)然，娃哈哈內(nèi)部最大的問(wèn)題還是大家長(zhǎng)宗慶后本人。娃哈哈還是那個(gè)娃哈哈，宗慶后還是那個(gè)宗慶后，這么多年娃哈哈還是沒(méi)有副總經(jīng)理，宗慶后還是靠直覺(jué)決策，還是簡(jiǎn)單粗暴的管理和營(yíng)銷(xiāo)，內(nèi)外部還是沒(méi)有智囊團(tuán)。網(wǎng)絡(luò)大潮浩浩蕩蕩，宗慶后卻依然我行我素，甚至連其女兒宗馥莉也沒(méi)什么發(fā)言權(quán)。
外因的沖擊
外部的市場(chǎng)、媒體、渠道、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，正如宗慶后所言發(fā)生了天翻地覆的變化，對(duì)娃哈哈現(xiàn)在和未來(lái)的影響更加深遠(yuǎn)。
中國(guó)人口紅利消失，價(jià)格利器失靈。飲料的核心消費(fèi)人群規(guī)模增長(zhǎng)停滯，農(nóng)村與縣城（娃哈哈的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)）的年輕人，正源源不斷地流往北上廣深等大城市（娃哈哈的劣勢(shì)市場(chǎng)），市場(chǎng)蛋糕不再擴(kuò)大。消費(fèi)正在分層，年輕人對(duì)飲料價(jià)格的敏感性降低，娃哈哈征戰(zhàn)沙場(chǎng)的價(jià)格利器越來(lái)越無(wú)用武之地。
媒體碎片化時(shí)代，廣告效能越來(lái)越低。曾經(jīng)，電視權(quán)威媒體高速發(fā)展，以電視廣告為核心營(yíng)銷(xiāo)手段的娃哈哈也一路高歌猛進(jìn)，如今電視衰落、互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起、微博微信蓬勃發(fā)展，娃哈哈當(dāng)年那套電視廣告狂轟濫炸的推廣策略已經(jīng)落伍，而整合營(yíng)銷(xiāo)傳播、話題性事件性公關(guān)推廣卻不是娃哈哈人的擅長(zhǎng)。
渠道變遷，批發(fā)市場(chǎng)日漸沒(méi)落。娃哈哈引以為豪的聯(lián)銷(xiāo)體經(jīng)銷(xiāo)體系，是建立在傳統(tǒng)食品批發(fā)市場(chǎng)的強(qiáng)大輻射能力基礎(chǔ)之上，但現(xiàn)在各地批發(fā)市場(chǎng)日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣(mài)場(chǎng)遍布城鄉(xiāng)，娃哈哈不直營(yíng)卻仍然依賴可同甘卻不共苦的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，可悲可嘆。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪個(gè)都不是孬種。大浪淘沙，弱肉強(qiáng)食，幾十年飲料市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，剩下的個(gè)個(gè)都是強(qiáng)手。可口可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一、加多寶??哪個(gè)不是響當(dāng)當(dāng)?shù)拇蠊荆看蠹冶鹊氖蔷C合實(shí)力，是持久的耐力??靠69歲的老人宗慶后一人苦苦支撐的娃哈哈，會(huì)繼續(xù)成為長(zhǎng)跑冠軍？
未來(lái)在哪里
冬日的杭州寒風(fēng)凜冽，娃哈哈內(nèi)憂外患，然機(jī)會(huì)猶存：與可口可樂(lè)、康師傅等戰(zhàn)略與管理相對(duì)完善卻增長(zhǎng)停滯的公司比較，娃哈哈內(nèi)部可優(yōu)化改善的地方、業(yè)績(jī)提升的空間還很多很多，娃哈哈需要戰(zhàn)略重整、品牌品類(lèi)重整、渠道重整、組織構(gòu)架重整、人力資源重整、企業(yè)文化重整??一系列的重整，或許可能會(huì)令娃哈哈走出寒冬，走向春天。
這一切的重整與變革，需要當(dāng)家人宗慶后壯士斷腕的決心、自我否定的勇氣。“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，這是娃哈哈人開(kāi)會(huì)慣用的誓言，真的到了該行動(dòng)和落實(shí)的時(shí)候了。
鳳凰涅槃，浴火重生，期待宗慶后的改變，娃哈哈人的新生。
