談電銷的十年歷程，要從2004年說起，那時候的我是一名大學(xué)講師，工作舒適、安逸且自得其樂。一個偶然的機會，了解到電銷的模式，激起了我莫大的興趣。越深入了解，越心潮膨湃，并預(yù)感大有可為。盡管如此，放棄當(dāng)時令人羨慕的工作，投身到剛進入中國大陸保險市場的MetLife電銷渠道，千當(dāng)時，需要極大的決心，這股毅然決然的勇氣至今令我自己驚奇。如今，進入電銷行業(yè)十年，十年彈指一揮間，數(shù)不清的感觸，些許坎坰，更多成功。從業(yè)十年，從未后悔過當(dāng)初成為一位電銷人的決定，亦對行業(yè)前景預(yù)感可觀。特別感恩MetL心中國第一任CEO齊萊平先生。一直以來，他對我們而言，亦師亦友，給予我很多的指導(dǎo)，使我們這些保險業(yè)后輩對行業(yè)有了前瞻性的理解。很多人都尊稱他為精神導(dǎo)師，我也不例外。同樣也要感謝李佳女士，作為中國大陸第一位從事壽險電銷的人物，她對壽險電銷的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，行業(yè)人稱之為＂中國電銷之母。尤為值得提起的是，李佳在進入行業(yè)之前沒有絲毫的壽險營銷經(jīng)驗，然而她卻有著豐富的呼叫中心運營管理經(jīng)驗。

而后，在我有機會對各家保險電銷中心的多方認知后，才真正明白，保險電銷渠道十年來的快速發(fā)展，其成功真的得益千不受傳統(tǒng)保險業(yè)營銷的影響。呼叫中心管理側(cè)重的是時間管理和效能管理，時間管理的關(guān)鍵是流程化，而流程化好比是工廠的流水線，銷售坐席的呼叫屜管理是現(xiàn)場管理的首要任務(wù)。而效能的真正含義是投入產(chǎn)出的最大平衡。國內(nèi)傳統(tǒng)營銷在2004年側(cè)重的還是營銷手段和人力增員。管理的重點不同，帶來的結(jié)果也不相同。至千十年后的今天，對千MetLife的電銷渠道的成功，大多數(shù)人認為是及早搶占了藍海市場。其實依本人看來，如今MetLife電銷業(yè)績平臺的穩(wěn)步增長，證明當(dāng)年齊總找對了人，MetLife搭對了臺，佳總走對了路。

正因為踏足并深入保險行業(yè)，不斷的積累與沉淀，才有了這本書的思緒。十年根植壽險電銷，前線實戰(zhàn)經(jīng)驗碰撞出很多實效實用的總結(jié)，此書的重點正是與大家就電銷現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)模式進行初探討。管理自有相通之處，以壽險為例，可拓展到其他行業(yè)的現(xiàn)場管理。希望本書可以幫助電銷行業(yè)的現(xiàn)場一線人員和管理人員們，找到化繁為簡、實效可用的方法，助力成功。也希望幫助電銷行業(yè)的初入行者，在成長的道路上少些彎路，早些成為行家里手，以期繼續(xù)推動電銷行業(yè)的發(fā)展。

下面介紹我這十年的職業(yè)發(fā)展路徑，以期讀者關(guān)注順便尋找自己的身影。我作為一線電銷人員的時間是兩年又四個月，永遠忘不掉前半年，夜以繼日的努力過程，用頭懸梁錐刺股來形容都不為過。在當(dāng)時，一線人員想要成長路徑并不開闊，甚至少有成功的優(yōu)秀錄音可以效仿，聽得最多的就是臺灣電銷業(yè)的一些銷售錄音，受益最多的是坐席在線溝通的氛圍，也就是后來我們經(jīng)常強調(diào)的銷售流程。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)流程重要性之后，就結(jié)合消費者心理學(xué)，千話術(shù)設(shè)計中層層遞進流程之間熱銷設(shè)門檻，引發(fā)客戶從眾心理，效果非常明顯，一周內(nèi)受理了十件保單，這在當(dāng)時看來算是一個奇跡，令當(dāng)時作為新人的我尤為風(fēng)光。這種以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售模式充分發(fā)揮了呼叫中心的大數(shù)法則的作用。隨著業(yè)績目標(biāo)越來越高，提高件均與快速成交之間的矛盾要求線上的話術(shù)設(shè)計更為系統(tǒng)化并具可復(fù)制性，促成三板斧"就是在那個時期總結(jié)出來的。同樣，在每周5W（每周在線受理5件保單）的文化環(huán)境中，對于均衡的目標(biāo)管理和數(shù)據(jù)管理在當(dāng)時也有了較為初級的認知。

任何事情的成功自有規(guī)律可循，當(dāng)方法欠缺時，將復(fù)雜的事情簡單化、流程化也許是最好的嘗試。踏入電銷行業(yè)兩年后的2007年7月，我轉(zhuǎn)崗成為團隊長，這段沉淀積累后提煉的銷售經(jīng)驗得以快速復(fù)制才印證了銷售成功的規(guī)律性。當(dāng)時我負責(zé)輔導(dǎo)12名銷售坐席，他們?nèi)渴菑奈唇佑|過銷售的新人，所以壓力巨大。我秉承必勝的信念，堅持 簡單、相信、照做作為輔導(dǎo)的核心方法。三個月時間月平臺踏上百萬（新單），新單業(yè)績單月200萬，一年的時間人均產(chǎn)能皆在20萬，90％的人員都留存在兩年以上，近一半坐席的銷售年限超過五年。這群人員的發(fā)展路徑也再次證明電銷人員成長靠的是基礎(chǔ)管理和基本銷售功底的扎實。這支團隊的成功，也讓我再次梳理出一套培養(yǎng)新人的標(biāo)準(zhǔn)流程，后來也以此復(fù)制成功了多個隊伍，直到2012年加盟泰康人壽方形成文稿手冊。在管理歷程中，每一個項目的整合，及每一家電銷中心的駐場經(jīng)歷，都有一些經(jīng)驗的沉淀。然而隨著所管轄團隊的壯大，時間管理靠－盯一的笨辦法巳然行不通，于是形成一套現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化分時管理理論。它不單純是坐席和主管的時間安排表，而是一個系統(tǒng)的管理行為：坐席每個時點的工作內(nèi)容好比航標(biāo)一般；班組長的現(xiàn)場管理不單純是錄音技能輔導(dǎo)、現(xiàn)場氛圍帶動等單一行為，而是系統(tǒng)性的現(xiàn)場管理體系。因此凡是行業(yè)公開課或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課，推動分時管理是必講課，從不含糊，因為只有時間分配合理，單小時效能保證了，團隊才能成長。

2012年我有幸結(jié)識了泰康人壽保險股份有限公司的策事長陳東升先生，被稱為經(jīng)濟學(xué)票友。他所倡導(dǎo)的創(chuàng)新就是最先模仿＂的言論獨樹一幟，而他本人對電銷這種創(chuàng)新方式的認同也令我感到興奮。在泰康的近三年時間里，我將之前總結(jié)的規(guī)律進行了再一次的修訂、糾偏，不同的土壤依然可以帶出高績效的隊伍。無論是面對新人，還是具備一定經(jīng)驗待提升的坐席人員，或者是團隊的管理人員，很多項目都取得了巨大成功，亦驗證了成功規(guī)律的可復(fù)制性?；Т朔接行判男纬蓵?，為后人指引新路，也希望借此實現(xiàn)自己的理念，能成為影響他人的人！