當(dāng)前企業(yè)的IT外包應(yīng)用無疑正處在一個左右為難的狀態(tài)。

從企業(yè)內(nèi)部來說，國內(nèi)有一個很龐大的外包群體，尤其是國資企業(yè)，他們一般采取誰開發(fā)、誰運維的外包模式，把相當(dāng)一部分維護工作外包給應(yīng)用開發(fā)商，這是國內(nèi)最普遍的外包形態(tài)。但是，他們在外包方面存在諸多困惑，主要困惑是不知道怎么去管理這些外包服務(wù)商，也不知道怎么去量化這些服務(wù)，到底什么是好的服務(wù)，什么是不好的服務(wù)，服務(wù)要做到什么程度才算好的等。

從企業(yè)外部環(huán)境來看，目前市場上的IT外包服務(wù)商的服務(wù)水平還有待進一步提高。大多數(shù)外包商只是針對他自己開發(fā)的軟硬件來提供外包服務(wù)，缺乏全面服務(wù)能力，無法支持企業(yè)的整體IT外包需求。大多數(shù)外包商還缺乏可量化、規(guī)范的IT外包服務(wù)管理體系，這種不明朗的服務(wù)狀態(tài)，讓服務(wù)商和用戶單位都面臨著很大的挑戰(zhàn)：用戶單位對服務(wù)質(zhì)量感到不滿意，而服務(wù)單位不一定能得到合理服務(wù)費用，往往只能通過持續(xù)不斷的項目形式來得到回報。總之，以上兩個方面的問題都不同程度制約著IT外包應(yīng)用的進一步發(fā)展。

從IT外包發(fā)展趨勢來看，企業(yè)越來越重視IT外包服務(wù)品質(zhì)，希望IT外包服務(wù)商具備規(guī)范的服務(wù)體系、較高的服務(wù)水平，哪怕價格相對高一點。

面臨這樣的挑戰(zhàn)，IT外包雙方都不得不突破原有管理模式，尋找新的發(fā)展方向。在國外，ITIL是指導(dǎo)企業(yè)IT外包應(yīng)用的最佳實踐方法，尤其在ITILv3.0版本中增加了對外包服務(wù)管理的內(nèi)容。在國內(nèi)，作為甲方”的電信和一些大型國企已經(jīng)開始探索在IT外包應(yīng)用中引入ITIL，規(guī)范管理IT外包商；作為乙方”的IT服務(wù)商也開始探索建立符合ITIL的服務(wù)管理體系，提升服務(wù)水平。

甲方”關(guān)注質(zhì)量監(jiān)控和考核

對于IT外包雙方來說，ITIL的價值各有不同。通過實施ITIL，作為甲方”的用戶可以更加明確IT外包雙方的職責(zé)、日常要做的工作內(nèi)容等，從而創(chuàng)建一個如何規(guī)范外包商的服務(wù)管理體系。

目前，大多數(shù)企業(yè)的IT外包合同內(nèi)容非常簡單，只簡單說明一下針對哪些系統(tǒng)提供維護服務(wù)，全年花多少錢，派多少人常駐等。很多企業(yè)IT外包方面的負責(zé)人所面臨的挑戰(zhàn)是：需要IT外包商提供什么樣的服務(wù)水平，才能讓企業(yè)業(yè)務(wù)部門滿意？如果業(yè)務(wù)部門不滿意，該怎么驅(qū)動IT外包商改善服務(wù)？到目前為止，大多數(shù)IT外包合同對以上內(nèi)容沒有非常明確的定義。

另外，外包的IT設(shè)施會有一些增減變化，服務(wù)的用戶數(shù)量也可能發(fā)生變化，如果在原來合同里沒有明確說明改怎么辦？由于缺乏一種相應(yīng)的管理機制，比如針對這些變化該如何進行協(xié)調(diào)等,那么最終就是客戶吃虧或者IT外包商吃虧。通過部署ITIL的服務(wù)目錄和服務(wù)水平協(xié)議，用戶可以把整個外包內(nèi)容細致化、量化，明確提出IT外包商該做些什么，并把這些服務(wù)項目放進服務(wù)合同中，改變以往粗放式的合同。

舉例來說，原來沒有明確說明外包商該怎么做后臺的維護工作，詳細化之后，用戶可以明確要求IT外包商把日常巡查管理做起來，代理廠商、代理服務(wù)商每天要巡檢幾次、要巡檢哪些內(nèi)容；而且系統(tǒng)會自動檢查是否做過巡檢，如果兩小時內(nèi)沒有巡檢，系統(tǒng)就會向用戶主管人員發(fā)一個短信，通知他們外包商沒有做巡檢。對用戶來說，這確確實實提供了一種非常便利的管理手段；對于外包商來說，通過這種規(guī)范性管理，從而幫助他們提升外包服務(wù)的管理水平。

通過實施ITIL，用戶還可以對外包商進行量化考核。以前很多IT外包合同沒有明確的考核指標，不管是對外包商還是用戶，都是不公平的。舉例來說，現(xiàn)在用戶可以對服務(wù)滿意度進行量化，分為滿意、不滿意、比較滿意等幾個等級。如果70%客戶滿意那么就是比較滿意；低于50%的客戶滿意，就是不滿意等。隨后把這些量化的滿意度指標放進合同中，明確提出今年的滿意度是多少，明年要提升多少等，如果外包商達不到，就要接收懲罰。這樣，考核就比較細化了。

總之，用戶可以在外包過程中更有效地承擔(dān)起質(zhì)量監(jiān)控和服務(wù)考核的角色。

乙方”重點規(guī)范服務(wù)流程

通過實施ITIL，作為乙方”的外包商可以搭建一個可量化、可視化、可控的服務(wù)管理體系，提升服務(wù)能力、服務(wù)水平、服務(wù)架構(gòu)。目前，大多數(shù)IT外包商的服務(wù)能力比較薄弱，通過部署以ITIL為基礎(chǔ)的管理流程，外包商能夠以更科學(xué)的方法學(xué)會怎么做服務(wù)、怎樣配備人員、設(shè)置什么樣的服務(wù)職能以及制訂日常服務(wù)規(guī)范等，從而提升了管理能力、服務(wù)能力，并進而跟蹤服務(wù)成本的組成，幫助服務(wù)單位為優(yōu)化和降低成本打下基礎(chǔ)。

在組織體系設(shè)計上，ITIL打散以往按技術(shù)劃分部門的組織體系，提供層級化的組織架構(gòu)，把服務(wù)人員按照一線、二線、三線來劃分。一線人員記錄服務(wù)的呼叫，并處理簡單故障；二線人員處理一線解決不了的問題；三線人員解決難度較大的問題。另外，ITIL還針對不同流程設(shè)置相應(yīng)的流程經(jīng)理，去推動和優(yōu)化每個流程的實現(xiàn)。這種對服務(wù)資源進行重新整合的服務(wù)架構(gòu)，把服務(wù)提供的日常職能和崗位劃分清晰，不僅可以提高處理故障的效率，還使相同數(shù)量人員的服務(wù)能力極大提高。

ITIL的核心是流程管理，包括故障處理流程、變更流程等十大流程。通過實施ITIL，外包商能夠把日常操作全部流程化，并通過自動化工具對流程執(zhí)行情況進行及時追蹤。 在這個基礎(chǔ)上，可以對各個流程的執(zhí)行效果、服務(wù)質(zhì)量進行量化考核和統(tǒng)計分析。

簡單來說，乙方只要按照服務(wù)水平協(xié)議，做好外包的過程控制，就可以了。

不同的實施關(guān)鍵點

對于IT外包雙方來說，由于角色不同，因此導(dǎo)致二者在ITIL實施方面具有明顯不同的特點。

IT外包商的服務(wù)管理體系設(shè)計與一般數(shù)據(jù)中心的相似，不同的是在開始就要規(guī)劃好服務(wù)容量。因為數(shù)據(jù)中心的服務(wù)內(nèi)容變化是緩慢的、漸進的，但是IT外包商的服務(wù)內(nèi)容變化的劇烈程度遠遠高于數(shù)據(jù)中心，這是最大的差別。因此，IT外包商的服務(wù)管理體系需要能夠適應(yīng)這樣一種動態(tài)變化的環(huán)境，需要具備一定彈性。比如，IT外包商當(dāng)前為兩個企業(yè)提供外包服務(wù)，如果第三個企業(yè)的服務(wù)合同進來時，這種服務(wù)管理體系是否能夠容納。

為了保持彈性，IT外包商需要重點關(guān)注人力資源的能力規(guī)劃，比如多少人接多少個呼叫是合理的，邊際效應(yīng)是什么樣，最大承受能力應(yīng)該有一個范圍，也就是說，一個人接多少個呼叫是不會虧本的，而且一個人最多能夠承受多少個呼叫才不會使得服務(wù)質(zhì)量明顯下降。

相比IT外包商，用戶不是那么關(guān)注IT外包商提供服務(wù)的細節(jié)，通常是讓他的外包商來參與這些細節(jié)。只要看到外包商是按照IT服務(wù)流程和規(guī)范在運作，就可以了。用戶比較關(guān)注的是控制點，比如服務(wù)目錄、服務(wù)水平協(xié)議的內(nèi)容，服務(wù)質(zhì)量、量化的考核指標，對故障的定義也非常關(guān)注，要求在多長時間內(nèi)必須解決故障，什么等級的故障多長時間之內(nèi)不能處理，就必須升級等，這些問題是用戶必須花精力來做的事情。

總之，ITIL可以使IT外包雙方之間的溝通更快捷、高效，提高IT外包的應(yīng)用效果，為IT外包應(yīng)用的進一步發(fā)展提供有力支持。