從企業管理發展的歷史來看，企業組織經營的方式經歷過三種模式的變遷：
當中小企業逐漸壯大進入集團化經營時，因經營者管理水平的局限，大部分企業自然是按分期的方式組織經營。在分散式組織經營模式下，子公司、業務部門管理者可以靈活控制企業，響應客戶要求，但管理缺乏規范，數據可靠性低，處理效率低下，總部不能很好地管控下屬子公司或業務部門，因此，分散式經營組織管理不能適應集團型企業的長期地運作，因此，集中式組織管理逐漸發展起來。
在集中式組織經營模式下，總部將子公司、業務部門的某些職能集中到總部，由總部統一管理。這種模式雖然加強了總部對子公司、業務部門的管理，但由于管理過于集中，使各地子公司和業務部門與與當地客戶、供應商的協作變得十分困難，在這種背景下，共享服務中心應運而生。
共享服務中心其實不是一個新概念，早在上個世經80時年代，通用就率先采用了共享服務中心模式，到了上個世紀90年代，共享中心在歐美等到了快速應用。今天，全球500強90%以上的企業已實施或計劃實施共享中心。按照共享服務中心所執行的職能劃分，有IT共享服務中心、HR共享服務中心、財務共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。
從共享服務中心的實踐來看，共享服務中心與集中管理是兩個完全不同的概念。以財務為例，
財務集中管理僅僅是簡單的把子公司或業務單元的財務部門合并到總部，讓總部能夠更加有效管理控制子公司和業務部門的經營情況，其缺點也很相當明顯。一方面，將非增值的會計核算處理放到總部，增加了總部的行政運作壓力；另一方面，機構的合并并不能有效地提高會計處理效率。
財務共享服務中心則是將相對重復并且業務量較大的會計處理如（報銷、應收應付）交由共享中心完成，該中心的完全獨立于總部或業務部門，只是向總部或業務部門核算結果報告。財務共享中心的主要特點：
- 財務共享服務中心是以客戶為導向的服務型組織，為總部、業務單元、客戶、供應商、員工等提供會計處理和信息服務，從而實現職能部門向服務型角色的轉換。
- 財務共享服務中心與相關方簽訂服務水平協議（SLA），按SLA規定的服務內容、相應時間等條款提供會計記賬、財務管理和信息服務，根據SLA中的定價（通常按人/小時*單價）向業務單位、合作伙伴收取服務費用。財務共享中心不是法人，也不以盈利為目的，但也需要獨立考核中心的運作的盈虧情況。
- 對財務共享服務中心的衡量，一般能基于業務處理能力等關鍵考核指標，如平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期（DSO）、發票記賬到收款的平均周期等。通過與業界的基準（Benchmark）進行比較，財務共享中心管理層可以發現與同業共享服務中心的能力差距，并可通過共享服務中心業務流程的改進或者外包某些業務流程（BPO）來實現成本的降低。
- 在共享服務中心模式下，更加關注專業人員的技能發展。例如，在財務共享中心下面構建基于各種專業命題的卓越中心(CoE,Center of Expertise)，如Tax、國際會計準則（IFRS/IAS）、快速關賬（Fast Closing）等等。這些卓越中心中的專家型人才能為企業提供快速和更具專業水平的解決方案，從而減少對外部顧問的依賴。
企業在構建財務共享服務中心時，需要同時考慮業務流程的優化，因此一般會執行業務流程優化。另外，財務共享服務中心建成并運作后，仍然需要關注于業務流程優化，不斷提高財務共享中心的能力。這里所指的能力包括：服務領域的擴展、服務水平的提高以及專業人才的儲備等等。
要適應共享服務中心模式，ERP系統必須具備以下特點：
- 支持端到端的業務流程，而不僅僅是業務功能；
- 流程自動化，盡可能地消除手工作業；
- 系統的部署能滿足全球化經營，即全球只要有網絡的地方即可訪問
- 支持自助門戶(Self-Service Portal）和交互中心(interaction Center)，能方便與客戶、供應商、員工和合作伙伴進行業務協作。
從ERP系統在共享服務中心市場的占有率來看，SAP ERP系統的應用高達到70%以上。國外很多服務供應商如Accenture、IBM、EDS、ACS等都采用SAP ERP做為后臺應用系統為企業提供BPO服務。
