呼叫中心是業務部門的服務或營銷支撐，因此業務管理一直是呼叫中心的一個基礎又永恒重要的主題。很多呼叫中心的管理人都將業務的管理視為呼叫中心的安身立命之本”，然而我們做了這么多的業務管理，發現我們其實并沒有滿足呼叫中心的服務能力提升需求，尤其是服務型呼叫中心的問題更加凸顯。那么如何才能提升呼叫中心的服務能力呢？

服務型呼叫中心的核心價值

對于服務型呼叫中心的客戶來說，服務需求中排位第一的為解決問題”。其實這個不難理解，對于客戶來說撥打服務熱線就是為了解決問題，而撥打的動機正是有問題需要解決。反觀目前呼叫中心的業務管理中主要偏向市場部門的業務落地，尤其是對于市場營銷策略的落地，而忽略了對員工的問題解決能力的體系化建設。

戴明注說：企業的質量問題來自于共同原因是93％，來自于特殊原因是7％”。客戶服務中也有相同的經驗，客戶的問題總是重復的，前五大的服務原因基本上占據了話務的60%，因此現在正需要正式問題管理這個問題。為了進一步區分問題管理和業務管理，我們將普遍意義上的業務管理分拆為兩個模塊：第一，業務管理模塊，其主要偏向市場行為的跟進與應對，保證營銷的開展與呼叫中心的正常運營，包含業務的前向管理、業務落地；第二，問題管理模塊，其更加偏向于如何幫助客戶去解決問題，從客戶的角度出發，如何鑄造客戶的滿意。

從這個角度來說，服務型呼叫中心的未來在于解決客戶問題的能力，而問題管理的能力就是解決客戶問題的能力，亦是呼叫中心服務客戶的能力，即服務型呼叫中心的核心價值。

如何搭建問題管理體系

首先我們需要對問題管理進行初步定義。呼叫中心的問題管理”是以解決客戶問題為導向，適用于單一個體到共性群組的以挖掘問題、解決問題、整理落地為主線的一套管理方法。

在體系框架的搭建層面要從客戶群的角度由大至小進行分群，如對一個業務結構較為單一的呼叫中心可以從呼叫中心整體層面、科室層面、技能層面、班組層面逐級進行細分；對于業務結構復雜、項目服務為主的呼叫中心可以少進行整體分析，多進行項目、技能層面的分析與對標。

在體系配套方面，需要明確人員制度、考核與運作流程等內容。

第一，需要明確人員制度與考核。其主要原則是誰承擔誰負責，因此這個過程與體系搭建的過程正好相反，采用由小至大的原則，從班組層面開始，一線員工承擔服務類指標，班組長負責班組層面的優化，主管負責技能層面多個班組的對標和優化。以此類推，科室經理作為第一責任人負責科室層面的問題管理，呼叫中心的核心管理層負責整個中心的問題管理與落地實施。這樣的人員制度與考核可以與目前的績效考核、KPI逐級分解等工作緊密結合起來，實現管理的連貫性。在考核方面也需要與員工的問題解決能力類指標相掛鉤，如一次問題解決率、客戶滿意度等。

第二，需要明確運作的流程，其主要原則是工作量的最簡化和效果最優化。考慮到領導對于問題的推動解決能力最強和子模塊的工作內容一定會出現部分重合兩個因素，因此該流程也是由大至小的過程，由上文確定的最高牽頭人開始，組織最大模塊的問題分析與問題解決方案制定并將此經驗進行總結。這個過程往往不需要特別細化，根據不同的項目對問題整理的范圍要求不同，一般總結80%以上話務占比的問題即可。之后開展第二層級的項目實施，需要采用第一級已經完成的結論并在其基礎上整理自身的問題并進行細化。以此類推，每個層級所需要整理的問題內容占其承載的話務比例必須高于其上一層級。當到達最后一級即班組層面時，根據上文戴明提出的理論，需要覆蓋所有問題的93%以上。

問題管理體系如何開展實施

問題管理體系的各模塊及配套的流程體系建立后需要遵照挖掘問題、解決問題、整理落地為主線開展攻關，在每個模塊間除了歸結問題模塊需要使用上一級的成果外，其他內容流程均需要自行開展。

第一步，挖掘問題。這個步驟的主要目的是找出什么是常見問題、什么是非常見問題，常見問題中哪些是簡單問題、哪些是疑難問題（我們這里沒有用復雜問題而用了疑難問題，主要因為疑難問題更能夠說明員工在回答客戶問題時的處境）。在分析方法上建議從服務情況數據出發，先分析服務量較大的業務（大類）排列，確定哪些是常見問題，即確定分析范圍，理清可以覆蓋的話務比例。然后對每個大類的業務內容進行細分，分成簡單問題（服務指標較好，如一次問題解決率高、滿意度高、通話時長不高于節點平均水平）和復雜問題（服務指標不理想）。

例如在移動運營商的服務中流量服務是一個主要的模塊，若呼叫中心設置了歸檔樹，則按照咨詢量的排名，流量業務一定會被作為一個主要節點篩選出來。然后在該節點下的各子節點中（如2Gα流量套餐、2Gβ流量套餐、網絡疑問等）根據滿意度、一次問題解決率、通話時長等數據進行定位——哪些是簡單問題、哪些是疑難問題，如一般情況下套餐資費的咨詢是簡單的問題，網絡的無法使用是疑難問題。簡單問題一般都有三個明顯特點：話務特征明顯、容易制定解決方案、解決方案簡單易理解。

第二步，解決問題。這個步驟的主要目的是找出對應問題的解決方案。這里需要區別對待不同的問題，先從普通問題（服務量大）入手，對于簡單問題和疑難問題由于其性質存在明顯不同，因此需要區別對待。對于簡單問題，其解決方案簡單且客服代表容易記憶，從服務表現上看大多數人服務水平良好，因此建議該類問題解決方案采用調研解決方案+抽聽錄音驗證+流程穿越”獲取。首先通過調研一線的普通做法進行解決方案的整理，然后通過抽聽錄音來確定是否該問題的解決方案就是執行的解決方案，最后要自身通過流程穿越的模式站在客戶的角度體驗服務流程或專門找一批客戶去體驗服務流程以獲得從客戶角度出發的優化建議，最終形成解決方案終稿，其間要注意共性問題的歸總和工具的使用。對于疑難問題，由于員工的表現參差不齊（服務數據低于平均值），需要進行進一步的分析才能進一步提出解決方案，因此建議采用分析+錄音抽聽+流程穿越”的模式。首先需要橫向對比各班組的服務情況，對于同一業務是否有部分班組服務質量明顯優于或持平其他節點的平均水平，然后對其錄音進行分析并整理解決方案；若不存在此種情況，則需要對業務的服務流程、系統支撐等進行綜合分析并得出在目前情況下最優的解決方案，將該流程進行員工調研和流程穿越，對于可以優化支撐或優化業務的點可以直接向相關部分進行反饋。對于非常見問題由于發生量較小，也需要梳理解決方案，解決方案能解決客戶的問題即可，不深究解決流程的最短。對于非常見問題，我們認為雖然不要求解決能力較高，但是一定要保證能夠解決客戶的問題，不要影響客戶對服務的整體感知。

舉例，我們接著上文案例中流量業務的內容說明。對于我們舉例的簡單問題流量套餐的咨詢”，由于運營商的流量套餐有很多種且有不同類別如普通套餐、閑時套餐等，可以梳理成一個簡單的列表，如包含套餐名稱、套餐包含內容、系統辦理路徑、短信辦理指令，配合口徑的使用供客服人員去記憶。對于上文案例中的疑難問題網絡無法使用”，需要通過多個步驟進行排查且不一定能夠解決客戶的問題，那么就需要分析哪些人員總是能滿意地解決客戶問題，一般呼叫中心必然有一部分員工服務能力較強，可以提供此類解決方案；若確實沒有此類案例，可以就目前的解決方案進行收集并抽聽錄音，分析和歸總客戶的需求內容并制定最優解決方案（不能100%解決客戶問題，但是能最大限度解決部分客戶問題），最后開展實踐和穿越，詢問客戶和員工的聲音，并對流程進行優化。

第三步，整理落地。該步驟主要目的是保證一線的執行與實施。前期在制定解決方案時需要充分考慮一線的實施，在落地時才能保證一線準確落地。在常見問題中對于簡單問題依靠應答口徑”；對于疑難問題由于相對復雜且不一定能夠解決問題，則依靠的是流程+口徑+知識庫”，流程和口徑必須熟練記憶，過于復雜的處理步驟可通過知識庫查找解決方案。在落地過程中建議采用知識庫+培訓+質檢”，首先更新知識庫內容，然后開展全面培訓，要求員工熟練記憶，最后在員工操作過程中開展質檢，對于差錯進行監控和引導。落地后還會出現問題優化不理想或問題惡化的情況，需要對制定的流程、規范、口徑進行梳理并找出存在問題，進行全面優化。在非常見問題中需要將整理的解決流程、口徑等上掛到知識庫中，告知員工對于此類問題需要查找知識庫回答，告知知識庫位置，無需進行特殊培訓。對于常見問題中已經實施并收效較好的內容可以考慮加入新員工的培訓或員工的認證中，保證落實效果。

最后是對于問題管理的三個注意。

一、問題管理體系的分析一定要自上而下，最后一層一定要細化到班組層面，否則服務質量將難以保持一致，服務能力提升也會出現較大的波動且難以長時間保持。

二、問題管理的過程中客服代表層面即一線執行的層面務必需要簡單化、口訣化，如對于解決方案和口徑需要制定口訣或關鍵內容說明而非一句完整的句子，讓客服代表讀給客戶聽的想法是不現實的，因為客戶的需求是沒有辦法窮舉的，會限制客服人員的服務方式也會對質檢造成比較大的困擾。

三是，開展錄音評價，在制定問題解決方案時一定需要評價錄音的好壞，建議從五個方面進行評價（也稱錄音評定五法），即客戶問題解決、解決效率、是否規范、服務態度和客戶滿意。還建議不定期將一些好的及不太好的錄音拿出來（錄音抽取可以交由質檢團隊負責提供）給各層級的問題管理負責人聽，并根據五法進行評定，才能讓管理團隊能夠認識到目前問題以及還存在哪些不足。

問題管理是呼叫中心服務能力提升的關鍵手段，如何做好問題管理需要貫穿到從呼叫中心管理層到執行層的每一個環節，需要深入進行問題的分析、研究、探討、解決方案擬定和落地實施。要保證實施的效果，以促進客戶滿意、員工滿意，從而實現服務質量的提升。

注：愛德華茲•戴明，美國統計學家，全面質量管理理論的提出者。

作者：李紅楓 孟昭文 單位為廣東移動客戶服務（廣州）中心。