貝塔斯曼在中國的“戰略調整”引起了強烈反響，甚至有媒體用《貝塔斯曼之死》作為封面文章，很多人開始研究其在中國業務挫敗的緣由。這期間，我聽到最多的是“水土不服”這四個字。

　　想想曾幾何時，我們曾熱捧和模仿過貝塔斯曼書友會模式，凡事必提書友會，動輒“你瞧人家”，最后，我們幾乎都沒有學成甚至沒有學會。現在我們可以用“不可照搬這種套用了其在海外的作法”的話語來解釋，我們可以用卓越、當當網絡售書的沖擊來解說書友會高成本運營為失敗原因之一，等等等等。但是，我們是不是也可以用理性的方式，去反思“水土”及與“水土”相關的那些事兒？

　　我做過傳統書店，我更做過中國本土的新華書店書友會，傳統叫法為“讀者俱樂部”。當前，不少新華書店的書友會或難以為繼，或名存實亡，但因為有教材教輔支撐，俱樂部依然可以生存。我也同樣經歷過新華書店讀者俱樂部最輝煌的時光，最牛的讀者俱樂部甚至替代了鄉鎮文化站、圖書室的功能，但后來同樣沒有堅持下去。

　　我想說的是，書友會模式我們并沒有學會，但咱不會死！當然還有著名的民營俱樂部——席殊書屋，當年僅那本極具文化內涵和獨立閱讀思想的導讀刊物，就為眾多文化人所稱道，甚至至今還有人懷念。但其“書屋”后來死于加盟連鎖模式的迅速擴張。

　　我參觀過貝塔斯曼書友會的讀者呼叫中心——150名員工為全國100多萬讀者提供服務，年平均處理來電超過400萬個，外撥電話超過200萬個，短信發送、回復電子郵件、信件總量也有近150萬。我很感動于這種電話營銷模式，尤其是主動向核心會員電話推薦圖書的營銷模式。同樣，我羨慕他們擁有800多萬讀者會員的數據，這在當下數據庫營銷戰中意義非凡，而長期有效地利用數據庫為會員服務更具營銷價值。從這一點而言，我們做不到。現在卓越、當當在做，但其數據庫結構并不一樣，服務也有所不同——書友會數據庫的采集成服務是主動的而非被動的。

　　多年前，一位出版局局長曾驚呼：“貝塔斯曼書友會的資料竟然寄到我家樓下郵箱中了！”那份資料除入會宣傳頁外，還有兩冊印刷精美的圖書導讀冊。我曾算過賬，不算這本銅版紙宣傳冊的編輯成本和印刷成本，僅測算其郵寄費用：以1元一份計算，100萬會員就需花費100萬元的郵寄費。反思一下，我們能做到嗎？做一兩期可以，但長期做絕對不可能！我想，今后很少有人能做到了，因為我們每天都在算投入與產出的賬，但我們往往不算培育市場引導讀者閱讀的賬。當然，有不少讀者看了貝塔斯曼書友會的宣傳冊后卻去卓越、當當網購書，那么，書友會撤退了，這種直接與讀者零距離的導讀與促讀的事兒誰去做呢？我認為，我們書業圖書與讀者信息不對稱的現象將會越發嚴重。

　　另一個被大家認為“水土不服”的是書友會國際化的“游戲規則”在中國不適應，雖說后來進行了本土化的調整但仍不適應，13年了，還適應不了。想想，我們多少行業已經逐漸與國際接軌，我們是不是要反思，13年來中國的圖書市場、讀者市場成熟了多少，是不是也可以理解為我們的讀者和圖書市場跟不上國際成熟的“游戲規則”？或許，這種成熟的責任并不在于讀者本身。

　　關于“網絡時代下網上購書模式替代了固守舊路的貝塔斯曼書友會”的說法，我認為不太科學且不負責任。如果除去卓越、當當網資本運作的背景，如果兩個網站上沒有那些百貨經營，那么情況是否可能有所不同？

　　在出版方面，貝塔斯曼套用了它在海外的“買斷作家版權”式出版運作模式，這本身其實是一種成熟的營銷模式。可需要反思的是，在國內這片“水土”中，我們常見的，是出版社對某一兩個熱門暢銷作家幾百萬的版權爭奪，貝塔斯曼也難免被陷進其中。人人會算賬，單冊圖書花費三四百萬的版稅需要銷售多少本書所獲得的純利才能持平？貝塔斯曼背不起這大量圖書的庫存，難道我們的出版社就可以？

　　貝塔斯書友會在貝塔斯曼中國的整個業務板塊中只是一小部分，同樣說明貝塔斯曼作為集團化經營模式的成熟。我想，這一點是不是也應給紛紛走上市之路的各出版集團以啟發？除圖書經營模式外，我們有怎樣的運營模式，我們能涉及哪些行業并成功？何時我們也能在海外戰略中將圖書業務作為一小部分，經得起13年的虧損？

　　貝塔斯曼管理成本太高，同時在管理層人員的選擇上看重其海歸經歷和MBA管理經驗，這樣反而忽略了書本身的文化特點，這一點給我們出版社以啟示，但是我認為需要反思的則是我們在貝塔斯曼除CEO外的那99%部分的本土人士。因為我曾遇到幾個管理人員，雖在本土做事但其做派和管理成本卻是站在了國際平臺上的，潛意識中永遠是：“老板有的是錢。”

　　最后，我仍在思考，中國會再有書友會模式嗎，如果有，那本土化的應是怎樣的？