只有深刻地理解我們的用戶以及他們如何使用我們的產品，我們才能夠去打造一個有效的而且能傳遞價值的設計。

上個世紀初，心理學家詹姆斯從哈佛大學退休，同時退休的還有物理學家卡爾森。一天，兩人打賭。詹姆斯說：“我必然會讓你不久就養上一只鳥的。”卡爾森不以為然：“我不信！因為我從來就沒有想過要養一只鳥。”沒過幾天，恰逢卡爾森生日，詹姆斯送上了一只精致的鳥籠作為禮物。卡爾森笑了：“我只當它是一件標致的工藝品，你就別費勁了。”從此以后，只要客人來訪，看見書桌旁那只空蕩蕩的鳥籠，他們幾乎都會無一例外地問：“教授，你養的鳥兒什么時候死了？”卡爾森只好一次又一次地向客人解釋：“我從來就沒有養過鳥。”然而，這種回答每每換來的卻是客人困惑而又有些不信任的目光。無奈之下，卡爾森教授只好買了一只鳥！——這就是心理學上著名的“鳥籠效應”，消費者的消費行為完全是可以被優秀的生產廠商所引導的，一旦想措施讓消費者養上鳥，他們就會源源不停地找你買”鳥食”！

通常情況下在設計中植入“鳥籠”，目的卻是要出售“鳥籠”里的商品或辦事，說白了就是免費試用，收費增值辦事的思路。 這樣的產品思路做得最好的就是蘋果公司。蘋果采用的產品戰略是：手機自己其實只是一個鳥籠。一個再高級、性價比再高的手機，沒有大量的有趣實用的軟件支持， 也不過就是用來打電話、發短信、聽音樂、照相、的簡單設備。可見，人們會在偶然獲得一件原本不需要的物品的基礎上，自覺不自覺的繼續添加更多本身不需要的東西。

我們一起再看兩個例子。對于喜愛和咖啡的小資群體來說，每天一杯星巴克，太貴，每天堅持手沖咖啡，又太累。在這樣的強痛點之下，出現了一款產品，它快捷使用、方（bu）便（yong）清洗、咖啡新鮮、出品不變。它就是膠囊咖啡機。膠囊咖啡機是一種新型咖啡機，它的最大的特點是不能磨咖啡豆、不能使用咖啡粉進行沖泡，只能使用專門的咖啡膠囊。購買了咖啡機以后，咖啡膠囊就會成為持續消費的物品，有了載體以后，改變快消品的品類及營銷方式，持續刺激咖啡喜好者的需求，并不停提升改良產品的符合度。

別的一個比較好的利用鳥籠邏輯的產品就是小米手機，小米手機的特色并不但僅在于讓人羨慕的硬件配置，而是他們花費了大量人力、物力、財力所推廣出來的鐵人三項：MIUI、米聊、小米商店！凡是購買小米手機的用戶，今后必然會使用米聊這樣的智能手機語音聊天工具，同時MIUI也會成為用戶為之發燒的一個切入點。這樣的生態系統，一定讓消費者為之迷戀，并持續付費。

除此之外，鳥籠效應放在企業里也可以說明很多問題。對整體而言，它可以說明企業的戰略應該和能力相匹配，很多時候應該“順勢而為”，企業有什么樣的能力，什么樣的資源，往往就決定了戰略的大標的目的。

福格行為模型（BJ Fogg’s behavior model）是一種有效探尋行為原因的模型，按照這個模型，當一個具體的行為發生，必需同時具備三個元素：（給用戶足夠的）動機、（用戶有能力完成轉化）能力和（需要有觸發用戶轉化的因素）觸發器。

這個模型假定，只有當一個人有足夠的動機，而且有能力去做到（好比，他們想吃飯而且他們有一碗飯），并且有一個觸發器來提醒的時候，一個行為才最有可能發生。譬如饑餓喚醒你尋找食物的動機，中午12點有一個飯局，也是提醒你要吃飯的觸發點。

所以，產品最核心的障礙就是觸發點，觸發點有兩種表示形式：內在觸發、外在觸發。

內在觸發就是用戶使用你產品的內在動力，或者叫做核心痛點。如果我們想要改變用戶的行為，那么首先我們就必需理解他們從哪來，什么能給予他們動機來改變行為。譬如肚子餓了，不想出門吃飯，那么就需要有大眾點評、美團外賣等產品的出現；有譬如想拍照，但是并不是每個人都是PS高手，那么就有美顏相機等產品的出現。也就是說當用戶從一個App中不停獲得好的體驗時，內在的行為觸發點就出現了。

當內在觸發類的產品滿足用戶基本需求以后，外在的行為觸發才是凸顯好的產品體驗的方式。如果一個用戶通過外在觸發收獲了一次好的體驗，那么未來他的使用次數就會增多，如此往復，就會形成習慣模式。能給用戶帶來好的體驗感的外在觸發，一般有郵件、推送、短信、提示/提醒。在特定的時間甚至特定的地點推送通知消息，去吸引用戶的注意力到你的產品上變得前所未有容易。然而你必需理智使用向用戶推送通知的這個能力，以免用戶把它們當作干擾，或者可能索性關掉它們。

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