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中國電信呼叫中心集約化運(yùn)營管理之路

　　可以說，通過集約化管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營規(guī)模化，是中國呼叫中心發(fā)展的必經(jīng)之路。而中國電信的呼叫中心正是在這一趨勢(shì)下，于2008年正式開展各省10000號(hào)區(qū)域中心集約化運(yùn)營的。
屬地化危機(jī)
　　在2008年之前，中國電信的呼叫中心長期處于屬地化管理狀態(tài)，各地在內(nèi)部管理、外部協(xié)同規(guī)范及流程方面都存在極大的差異，這給集約化運(yùn)營帶來很大難題。
　　首先，客服部門與其他部門工作界面劃分不清晰，服務(wù)信息流轉(zhuǎn)不順暢。
　　作為公司內(nèi)部新成立的部門，呼叫中心運(yùn)營管理部門與其他相關(guān)部門在工作配合、信息溝通等方面的相關(guān)機(jī)制仍有待完善。
　　其次，各分公司客戶服務(wù)流程與規(guī)范不統(tǒng)一，不利于開展標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。
　　運(yùn)營商的業(yè)務(wù)政策在各地可進(jìn)行一定程度上的個(gè)性化設(shè)置，因此，進(jìn)行區(qū)域集中后，同一區(qū)域所服務(wù)的各地運(yùn)營商在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、服務(wù)規(guī)范等方面均存在較大差異，這給呼叫中心開展標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)帶來了阻礙。
　　再次，各區(qū)域中心管理水平差異大，統(tǒng)一管理成本較高。
　　一般而言，區(qū)域中心是在原有分公司呼叫中心的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員、服務(wù)的重建，對(duì)于類似廣州、深圳等大地市來說，其在運(yùn)營管理人員、經(jīng)驗(yàn)積累等方面均有較好的基礎(chǔ)；但對(duì)于其他區(qū)域中心來說，在集約化管理初期，將面臨巨大的運(yùn)營管理成本壓力。
　　以上問題使各省電信公司意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)呼叫中心集約化運(yùn)營必須從兩個(gè)層面理順其內(nèi)部服務(wù)管理流程。一方面，要明確客戶服務(wù)從需求提出、服務(wù)執(zhí)行開展，到服務(wù)完成后評(píng)估的這一閉環(huán)管理工作；另一方面，要統(tǒng)一各區(qū)域中心的內(nèi)部客戶服務(wù)及日常運(yùn)營管理規(guī)范。
信息傳遞通道需重建
　　在區(qū)域集中過程中，原本以地市為單位的溝通架構(gòu)不再適用，這就需要針對(duì)客戶服務(wù)需求管理、執(zhí)行管理與評(píng)估管理，重新建立各區(qū)域中心與所承接地市之間在服務(wù)信息需求方面的及時(shí)傳遞與反饋的通道。
　　首先，要對(duì)需求進(jìn)行分類，再實(shí)行針對(duì)性管理，最終實(shí)現(xiàn)需求的有效傳遞。以某省電信公司為例，根據(jù)服務(wù)手段與服務(wù)主動(dòng)性，其將需求分為四類：呼入人工服務(wù)、呼入自動(dòng)應(yīng)答服務(wù)、人工外呼服務(wù)、短信群發(fā)/語音群呼服務(wù)。在需求經(jīng)過市場部等部門的審批后，直接提交省10000號(hào)審核；而市分公司呼入人工服務(wù)支撐需求則提交至市分公司客服中心，經(jīng)市分公司客服中心細(xì)化、完善后，再由10000號(hào)區(qū)域中心進(jìn)行審核等。
　　其次，為了使客戶服務(wù)工作執(zhí)行到位，需明確執(zhí)行過程中各部門的職責(zé)。例如，某省電信公司設(shè)計(jì)了接單部門，對(duì)執(zhí)行過程中的投訴等工單處理實(shí)行首問責(zé)任制，由此避免層層轉(zhuǎn)派中客戶問題解決的不及時(shí)。同時(shí)，該公司還對(duì)各區(qū)域中心解決流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)，從而達(dá)到信息的雙向溝通，使一線客戶反饋的問題能及時(shí)、有效的傳達(dá)到后端技術(shù)與業(yè)務(wù)部門，指導(dǎo)業(yè)務(wù)開發(fā)與優(yōu)化。
縱橫維度突破
　　作為中國電信開展客戶服務(wù)的主體，10000號(hào)的服務(wù)水平與服務(wù)質(zhì)量直接決定中國電信呼叫中心集約化運(yùn)營的成敗。因此，需要對(duì)10000號(hào)區(qū)域中心客戶服務(wù)及運(yùn)營管理的重點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。
　　第一，保證客戶投訴等問題的解決時(shí)限與效果。
　　以某省電信公司為例，通過對(duì)集團(tuán)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的分解，該公司10000號(hào)明確了每個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)限，如將投訴服務(wù)分為受理下單、審核分派、工單處理、答復(fù)等環(huán)節(jié)，將24自然時(shí)折算為相應(yīng)工作時(shí)，并根據(jù)工作難度與耗時(shí)，將總時(shí)限分配到以上各環(huán)節(jié)中，從而達(dá)到精確化管理的要求。同時(shí)，要做到明確服務(wù)責(zé)任主體，定位引發(fā)服務(wù)問題的責(zé)任單位。
　　第二，由于呼叫中心屬于勞動(dòng)密集型工作，人員流動(dòng)性較大，如何保證客服代表的合理流動(dòng)性成為內(nèi)部運(yùn)營管理的一大難題。
　　某省電信公司的區(qū)域中心，通過客服代表職業(yè)生涯管理、建立長效激勵(lì)機(jī)制來保證人員穩(wěn)定性。其10000號(hào)員工職業(yè)生涯管理以橫向、縱向兩個(gè)維度進(jìn)行，橫向管理為由前臺(tái)客服代表競聘至質(zhì)檢員、班長等崗位，縱向主要以星級(jí)評(píng)定開展。這將有利于提升區(qū)域中心內(nèi)部人員的穩(wěn)定性與工作積極性，從而達(dá)到降低運(yùn)營成本，有效支撐客戶服務(wù)工作開展的目的。
Link：10000號(hào)服務(wù)支撐評(píng)估管理
　　10000號(hào)服務(wù)支撐評(píng)估管理是通過審視10000號(hào)客戶服務(wù)整體過程，分析客戶反饋的相關(guān)信息，來調(diào)整和優(yōu)化10000號(hào)的客戶服務(wù)工作。
　　這一工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要集中在10000號(hào)平臺(tái)上，因此需要明確服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)問題的反饋流程與規(guī)范，以便于后期評(píng)估總結(jié)與提升。

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