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淺議互聯(lián)網(wǎng)金融下客戶服務中心的轉型

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  由于銀行現(xiàn)有的客戶積累方式和社交互動方式的變化,客戶服務中心將逐漸實現(xiàn)從問題的善后型向全過程問題管理的體驗型轉變,從交易指導型向參與交易的支撐型轉變,從傳統(tǒng)外呼營銷型向以客戶數(shù)據(jù)為依據(jù)的適時精準營銷型轉變。

  客戶服務中心作為銀行與客戶聯(lián)絡的關系觸角,承接了銀行產品售前、售中、售后等多環(huán)節(jié)的服務鏈接。當前破解銀行轉型命題,迫切需要通過經(jīng)營理念、經(jīng)營方式的轉變,確立新的競爭優(yōu)勢,應對未來發(fā)展的挑戰(zhàn),銀行客戶服務中心概莫能外。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)金融的快速普及,客戶服務中心服務對象的需求和渠道正在發(fā)生劇烈的變化。因此,筆者認為客戶服務中心即將成為銀行經(jīng)營方式轉型的下一個競爭戰(zhàn)場。

  一是客戶服務中心業(yè)務的變化。客戶服務中心的傳統(tǒng)角色是客戶問題的咨詢解決中心,由于銀行現(xiàn)有的客戶積累方式和社交互動方式的變化,客戶服務中心將逐漸實現(xiàn)從問題的善后型向全過程問題管理的體驗型轉變,從交易指導型向參與交易的支撐型轉變,從傳統(tǒng)外呼營銷型向以客戶數(shù)據(jù)為依據(jù)的適時精準營銷型轉變。銀行客戶服務中心通過人工坐席、在線坐席、微坐席和視頻坐席等多媒體服務方式為銀行電子渠道和物理網(wǎng)點提供服務協(xié)同和支持,發(fā)揮渠道分流、渠道協(xié)同、渠道支持、渠道整合的獨特優(yōu)勢。

  二是銀行客戶服務中心轉向服務+交易+營銷模式。伴隨信息技術的不斷進步,云服務、多媒體、大數(shù)據(jù)、社交媒體、數(shù)據(jù)挖掘等技術的成熟運用,將進一步凸顯客戶服務中心的優(yōu)勢。借助互聯(lián)網(wǎng)的技術進步,各行客戶服務中心正在積極探索服務+交易+營銷相結合、相促進的方式踐行轉型,變被動服務為主動經(jīng)營,在繼續(xù)保持傳統(tǒng)服務KPI(關鍵績效指標法)水平的同時,不斷深入提升價值貢獻,融入銀行整體的經(jīng)營戰(zhàn)略與布局,持續(xù)發(fā)揮其戰(zhàn)略價值。

  互聯(lián)網(wǎng)開放、平等、協(xié)作、分享的精髓,使得傳統(tǒng)金融業(yè)務具備透明度更強、參與度更高、協(xié)作性更好、中間成本更低、操作上更便捷等特點,面對上述新形勢,作為銀行客戶服務中心的管理者,應認真思索客戶服務中心如何做好轉型,怎樣去適應互聯(lián)網(wǎng)金融的變化以及抓住哪些關鍵環(huán)節(jié)去實現(xiàn)目標這些問題。總體來說,可以從重在服務、重在智能、重在價值三個關鍵點來適應新形勢的變化,促進客戶服務中心的轉型,發(fā)揮客戶服務中心新形勢下的價值作用。

  重在服務:從客戶問題入手提升客戶體驗

  互聯(lián)網(wǎng)時代以用戶體驗為核心,客戶服務中心是貼近客戶的接觸中心,更是客戶體驗的起點,抓好服務是客戶服務中心的首要使命。

  一是要重視完善服務細節(jié),強化精細化服務。客戶服務中心運營的KPI指標,以服務水平為例(一般為25秒接通率),會在一定程度上影響客戶體驗。所以,銀行必須加強客戶服務中心運營管理,適時調整高峰低谷時的人員安排。同時,銀行客戶服務還應進行差異化管理,增設專家坐席,來處理疑難問題或棘手客戶投訴,以減少因服務技能或業(yè)務能力不足而導致長時間的通話狀態(tài)。從而實現(xiàn)總體運營的三高三低,即高接通率、高服務響應率、高滿意率以及低轉接率、低工單率、低投訴率。做到能夠在客戶服務中心解決的,就不將客戶推向網(wǎng)點;能夠在一線坐席解決的,就不轉接到二線坐席;能夠一次解決的,就不造成客戶多次來電;能夠主動呼出解決的,就不等待客戶來電被動解決。

  二是注重客戶體驗,建立問題反饋機制(VOC)。抓問題是客戶服務持續(xù)改善和提升的基石,其中信息反饋搜集和信息數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化方案制定和優(yōu)化方案實施共同組成信息傳遞管理持續(xù)改善循環(huán)的流程。

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