他是記者出身，跨界進入IT業后，驍勇異常，將-一家上海老八股上市公司成功轉型為現代化高科技企業，由此聲名鵲起。

　　在職業經理這條路上，他幾番沉浮卻不失其志，路越走越寬，幾年之內，在IT分銷業界，將長虹佳華這樣一家新公司做到百億規模，成為業內領先的分銷企業之一。

　　面對行業與市場的急劇變化，在競爭對手躊躇不前之際，他反而不驚不慌，從容應對，積極布局，在全球經濟空前動蕩的近幾年里，他率領公司以一種不可思議的成長速度走向成熟。

圖：長虹集團董事、長虹佳華董事總裁祝劍秋

　　他就是長虹集團董事、長虹佳華董事總裁祝劍秋

　　1、在北京采訪祝劍秋

　　11月底，初冬的北京寒風冽冽，打在臉上已有刺骨之感，街上行人匆匆，襯出這座城市每一天的繁忙。

　　朝陽區東三環附近，跨國公司云集，這里便是北京最著名的商圈之一，長虹佳華的辦公室便在此地段的一幢寫字樓里。

　　按照約定的采訪時間，祝劍秋準時出現在記者面前。眼前這位在IT分銷界叱咤風云的人物，與記者想象中的人不太一樣。他更像人們常說的那種儒商，談吐之間，溫文爾雅，并無一些商界名人身上的那股壓人的盛氣。談話的時候，他的目光習慣性地注視著你，非常專注，卻又顯得自然而然，不會讓你有局促之感。

　　采訪結束之后，他并未轉身離去，而是非常禮貌地與記者握握手，不忘道一句：辛苦了。

　　這一切都顯示出他是一個很好打交道的人，不過，在IT分銷界越來越成功的祝劍秋，卻越來越低調。實際上，近幾年里，他極少接受媒體采訪。這次《晚報有約》的財經人物專訪，他也是權衡再三之后才答應下來，主要原因便是長虹佳華是綿陽本土企業的控股子公司，有必要讓綿陽普通的百姓了解一二。

　　在職業經理圈子經歷過很多之后，祝劍秋說他現在不愿出名，只是想扎扎實實做好企業。

　　過去在IT圈里我還算有點名氣，現在是越來越不知名了”，談起這個話題，祝劍秋微微一笑，然后略帶詼諧地說，其實，企業做得很好的人不大有名，太有名了，可能他正進入了做不好的階段了。”

　　這樣一位溫文爾雅的老板，讓公司員工也深為信服。在私下的交流中，幾位員工告訴記者，長虹佳華形成了讓人感覺溫暖厚重的企業文化，公司的工作氣氛自然而和諧，這樣的氛圍，顯然深受老板的管理風格所影響。

　　2、不可思議的成長速度

　　2000年左右，全球IT市場曾發生過一次劇變，原因有二。一是所謂千年蟲”事件的影響，二是以納斯達克股市暴跌為象征的互聯網泡沫的破滅。當時，整個IT市場一片蕭條，業內人士驚呼IT市場寒冬來臨。

　　在IT分銷領域，一方面，分銷商運營單位產品的銷售毛利率迅速下滑，進入分銷界所謂的薄利時代；另一方面，當時分銷商圈內主流的觀點認為，在市場薄利的背景下，國際國內分銷企業在中國市場的勢力格局已然成形，圈外企業要擠進IT分銷業并順利生存下來，幾乎不可能。

　　然而，2001年7月，祝劍秋接受朝華集團邀請，出任朝華科技(集團)股份有限公司總裁，令人驚訝地高調殺入IT分銷業。

　　僅用兩年時間，祝劍秋將朝華科技的年銷售額提升至近20億的規模。當時，也創造了重慶第一家進入中國信息百強企業的新紀錄，這讓圈內許多人將祝劍秋當作商業奇才來看待。

　　所謂慧眼識英雄，2004年10月，四川長虹看好分銷這個產業的前景，也同時看中了祝劍秋和他所帶領的團隊，于是注資組建了長虹朝華。

　　2006年3月，長虹再次注資取得剩余絕大部分股權，長虹朝華更名為長虹佳華，成為長虹旗下一家控股子公司。

　　2008年，從美國金融市場開始，暴發一輪百年難遇的全球性經濟危機。直到目前，這一輪經濟危機仍然未能安然度過，當前歐盟所深陷的剪不斷理還亂的債務危機，時時都在刺激全球經濟界的神經。

　　處于這樣的經濟周期中，過去三四年里，長虹佳華卻一直在高速成長。2009年，長虹佳華取得了同比40%以上的業績增長；2010年，增長超過50%；2011年，預計同比增長將超過年初的計劃；即使在預判市場將不太理想的明年，按祝劍秋的估計，長虹佳華也將實現20-25%的增長幅度……

　　這樣的發展速度，在國內IT分銷行業其實是非常驚人的，因為國內其他主流分銷商連達到兩位數的增長都異常困難，而長虹佳華竟在短短三四年里不斷突破，直至2011年再創佳績，直沖百億規模。

　　這幾年里，長虹佳華能做到逆市場寒流而快速成長，與祝劍秋對市場深刻的洞察力密不可分。

　　2008年開始的全球金融危機，曾深刻影響到各個行業，IT分銷業也大受影響。這時，各大主流分銷商對市場的判斷與未來的分析各有其據，在戰略戰術上也大相徑庭。

　　這一時期，大多數IT分銷商對市場都給出了悲觀的預判，做年度業績計劃時，甚至連增長計劃都放棄了，認為只要保住不下滑的局面就算成功。相反，長虹佳華在當時顯得非常激進，仍然堅持給自己定下相應的成長計劃。這種姿態，在業內可謂是特立獨行。

　　在美國，一家規模全球領先的IT分銷商開始裁員，其中國公司也未能躲過一劫，不得不執行減員縮編的內部政策。其后不久，其中國公司籌劃了一個前景樂觀的項目，需要30名人員去執行，但美國總部只允許7個人的編制。在這樣的市場周期中，長虹佳華不僅沒有裁員，反而在看準機會時果斷出手，進行業務擴張。

　　近幾年里，長虹佳華的成長中，有不少這樣的案例，其一大特點便是眼光毒辣，在別人不敢出手時率先出手，即使面臨暫時的階段性虧損，也要將后來成長性非常好的業務獨家吞下。

　　博科交換機進入中國市場時，國內沒有分銷商敢做，長虹佳華接下來做獨家總代理，鼎力協助博科在中國市場推廣品牌、打開局面；HDS（全球知名存儲解決方案供應商）業務也是在長虹佳華的幫助下，在中國市場全面開花。長虹佳華在別人尚觀望的時候果斷決策，成為獨家總代理，這兩個項目后來都大獲成功，最后廠商在中國引入其它分銷做總代時，長虹佳華已獲得充足的市場份額。

　　這些年里，我們做不少產品都是這樣，開始別人不愿做，我們去接下來，成功打開了市場。能這樣做，當然有一個前提，面對新項目新產品，你對市場要有準確的分析與預判。”祝劍秋回憶說，全球金融危機來了，面對市場突然的變化，我們公司判斷是機會，因為整個行業的蛋糕并沒變小，我們就采取激進措施，別人決定收縮，我們選擇增長的決策，我們就抓住機會了。”

　　祝劍秋對這類項目的準確判斷，一次又一次，都在市場上得到了證明。

　　3、分銷就是現代服務

　　祝劍秋對IT分銷這一商業模式有非常獨到的理解，他堅信IT分銷就是一種現代服務業。現代服務業在國內仍處于早期發展階段，因此，IT分銷的發展前景很值得看好。

　　現代服務業的興起，是經濟發展至后工業階段的一大特征。在基本概念上，現代服務業大致相當于對第三產業的界定，具有智力要素密集度高、產出附加值高、資源消耗少、環境污染少等特點，其本質是服務業的現代化，社會分工的專業化，其中對IT等新興技術的利用必不可少。

　　現代服務業源于西方工業革命，確立于上世紀80年代。在我國，現代服務業”的提法最早出現于1997年9月黨的十五大報告上。

　　當前，被稱為全球工廠的中國，經濟發展正處于一個關鍵節點，前進一步，讓現代服務業崛起，則能擺脫以高能耗為特征的制造業為重的經濟階段，經濟發展的結構性調整得以完成，達到西方發達國家的以服務業為第一大產業的經濟成熟階段。若是長期徘徊不前，則擺脫不了困入類似拉美國家的中等收入陷阱。對中國經濟增長模式與前景的這一判斷，國內外基本已有公論。

　　最近，中國開始推動新一輪的稅制改革，財政部和國家稅務總局聯合發布經國務院同意的《營業稅改征增值稅試點方案》，決定明年開始在上海市交通運輸業和部分現代服務業開展營業稅改征增值稅試點。很快，便有外媒評論認為，這或是中國走向全面減稅以推動經濟增長模式轉變的一大信號。

　　無論如何，營業稅改征增值稅試點方案的出臺，對國內現代服務業的發展都是一大利好。

　　這種經濟政策新動向，祝劍秋自然密切關注，他比較遺憾的是，長虹佳華這樣的企業，眼下還并未被列入政府的扶持名單之中。

　　國家現在也在扶植現代服務企業，對現代服務企業要給增值稅的支持，在上海先試點，我仔細查了一些權威部門對現代服務企業的定義，看了之后，我覺得我們是非常符合這個定義的。”祝劍秋說，我們認為分銷不是商貿企業。很多人誤以為分銷就是商貿企業，買進賣出，賺個差價。其實這種理解是非常淺顯的，如果就這個觀念去理解IT分銷的話，是沒辦法做的，因為這樣的想法是錯誤的。我把IT分銷定義為現代服務企業。”

　　在祝劍秋眼里，IT分銷的業務模式本質上就是外包服務，并非傳統商貿企業買進賣出那樣簡單。作為分銷商，長虹佳華就是全球IT界那些500強公司在中國市場落地的一個接口，對方將其營銷輔助系統交給長虹佳華這樣的公司，以幫助其實現對區域市場的管理、整個市場活動的分解、技術服務的支撐、解決方案的推廣，等等。這正是長虹佳華存在的核心價值。

　　祝劍秋解釋說：往深入探討，你會發現，我們這個行業是不會消失的一個行業，為什么？這要從世界500強企業的特性說起。他們之所以能成為世界500強，是因為規模效益，他能把一個成功的模式在全球市場拷貝。自然，這也導致他有局限，靈活性不足，比如他要在歐洲、韓國這樣的區域拓展市場，不可能做到完全對接，一定需要分銷行業的幫助。因為全球各地的商業習慣、法律法規不同，工業標準不同，甚至很多應用的差異化也非常大，所以他一定需要一個總代理商來給他做接口，這樣他才能聚焦、專注，發揮他的核心優勢。這十年來，我們不斷長大，積累的很多經驗，也證明了我的這種判斷。”

　　4、向不確定性要效益

　　在祝劍秋看來，分銷這種商業模式最大的特點，就是面對不確定性的產品與市場。而品牌廠商所做的，則是努力把握市場的確定性。分銷商要做的，就是掌控好這種不確定性，祝劍秋稱之為向不確定性要效益”。

　　如果我是一家品牌廠商，我會怎么做？”祝劍秋分析說，首先，我要對市場進行預估，要估計我的產品在市場上能達到什么銷量，然后再去做一個完整的計劃，將利潤與銷量掛鉤，這就成了確定性的計劃。在這種確定性指引下，我要去想方設法完成銷量，實現目標計劃。這就是品牌企業的操作模式，靠實現確定性賺錢。”

　　作為一種服務型企業，分銷商顯然無法這樣做，因為大型的IT分銷商通常需要面對上游幾十家甚至過百家的品牌企業。在中國市場，這樣的上游品牌企業不少都是世界500強企業，各自特點差異很大，即使一個財年的劃分差別也很大。服務于這些品牌企業的分銷商，根本不可能如同品牌企業一樣，每年為自己制訂一個確定性的計劃。

　　祝劍秋說：我們是為這些品牌企業提供服務的，我們的活動都是跟他們相關的，他們各自的模式都不同，我又不能改變他們，而且他們會根據市場做調整，他們的一個小調整對我們而言都是大調整。所以，我是管理‘不確定性’，我們的計劃都是針對特別具體的產品線和具體的營銷，都是不確定性的，我就是靠管好這個‘不確定性’來賺錢，所以我跟他們不同。”

　　祝劍秋介紹說，他管理這種不確定性”的辦法，本質上就是管人。在長虹佳華，祝劍秋是公司的操盤者，不過，他說經營決策權實際上不在他手上，而是分布在管理各個業務線的中層管理者手中。品牌廠商的決策權在高層，產品定價權、市場策略最后的決定權在CEO，我不是，我只負責搭建平臺。下面每個項目的商業模式都是不同的，比如戴爾產品線的運作模式跟蘋果產品線不一樣，IBM業務的模式跟惠普業務也不一樣，我們每條業務線都有不同的負責人，我要管好這些業務線帶頭人。我們這么多的業務操盤手都有市場費用使用權、定價權，他的心在這兒了，就會為企業賺錢，所以我有很多的操盤手，他們是骨干，我們要把人充分調動起來，這是我們的業務特點決定的，必須讓大家感覺事業能得到發展，工作得愉快，生活的改善能滿足他個人的需要。”

　　針對具體業務，在經營層面的下放權力與分權，不由讓人想起了近年來長虹集團的管理架構變革。今天的長虹公司，旗下各業務單元都有很大的權力，包括作為子公司的長虹佳華也是這樣。祝劍秋說，長虹對長虹佳華的管理，主要是在戰略與財務兩個方面，經營層面的事則會放手，讓祝劍秋自己去決定。在長虹佳華內部，祝劍秋也推行這種管理方法，不會干涉業務線層面的經營決策，而那些公司中層，最后則以經營效益回報了這種讓他們信服的管理模式。

　　對此，即使長虹佳華內部普通的員工，也深信祝劍秋這種在業內少見的管理模式不僅有效，而且很有氣魄，大家都很服氣”。

　　5、要做就做最好的公司

　　今年夏天，長虹公司公開提出了一個叫千億計劃”的五年發展戰略，并且公司內部事業單元架構變為7+3”模式，在這個7+3”的設想中，長虹佳華占有重要的地位。
祝劍秋說，在千億計劃”中，長虹佳華的目標是利用五年時間，成長到300億左右的銷售規模，成為千億長虹的主力軍之一。

　　祝劍秋又給長虹佳華設定了三大具體目標：其一，成為長虹旗下凈資產回報率最高的公司之一；其二，成長為業內最強的公司之一，規模做到業內三強，有穩定的行業地位，并且有跟資產水平相匹配的很好的盈利水平；利用跟不少世界500強企業持續合作的機會，在管理上實現跟這些全球領先企業的對接，從這個角度為長虹貢獻價值；其三，員工的理想、發展目標與公司的目標保持一致，成為職業經理人發展的樂園。

　　對于凈資產回報率，祝劍秋對長虹佳華很有信心，因為近年里，長虹佳華的凈資產回報率一直保持在30%以上的水平，這一指標也遠遠超過國內許多優秀的上市公司。

　　這一指標，也成為祝劍秋不同意IT分銷屬于薄利行業”這種業內普遍論調的依據。在他看來，認為分銷薄利的人其實對分銷看得不透徹。目前，國內IT分銷主要有兩種模式，一種是客戶化導向的，直接去做客戶，祝劍秋認為這種以最終用戶為中心的商業模式必然產生自我矛盾。第二種則是以產品為中心，主要資源圍繞產品轉，以市場運作能力去賺產品的差價，采用這種模式的分銷商居多，但只圖賺差價便真意味著薄利經營了。

　　祝劍秋說，從凈資產回報率看，長虹佳華并非所謂的薄利經營企業，相反，長虹佳華對分銷的理解是獨樹一幟的。正因為將自己視為現代服務企業，所以長虹佳華將上游品牌企業視為最重要的客戶，日常經營以服務好這些客戶為第一要務，即真正承擔起品牌廠商營銷系統外包服務者的角色。

　　也正是對分銷的這種理解，這些年來，長虹佳華與上游廠商的合作關系一直非常好，并且不斷在擴充自己合伙陣營。目前，聯想、戴爾、IBM、蘋果等一大批全球一流的跨國企業都在與長虹佳華合作，而長虹佳華雖然在經營規模上還不是國內分銷商最大，但公司不少的產品線卻是業內實力最強的。這些年，有不少產品線都是長虹佳華率先以獨家總代的角色去做，幫助廠商在中國市場打開局面。

　　甚至，近幾年里，長虹佳華還在IT業之外拓展出新的分銷業務，祝劍秋稱之為跨界分銷，他認為未來空間很大，因為任何一個行業里，品牌廠商都不可能有把任何事情都做完的能力，分銷商始終有自己的價值，連酒類市場都有分銷商的存在。

　　這十年下來，我們對這個行業有自己的判斷，自己的定位，堅持了自己的特色，結果也表明了，我們對分銷模式的理解是正確的，我們的的團隊建設、文化建設也都是成系統的。這樣我們的運營系統不斷完善，我的團隊不斷成熟，內部機制和文化運作得都很好，所以有了現在的成績。而且我對這個行業很樂觀，我認為至少今后五年之內這條路還是走得通的。”祝劍秋說。未來，在他眼里看不到悲觀。

　　在IT分銷業，即使獲得今日的成績，祝劍秋依然認為長虹佳華是一個后來者。因為當自己是后來者，所以一直保持著創業的激情。同時，也一直在追求為客戶提供差異化服務的能力，祝劍秋稱之為求是、求異，尋找另一種可能”，他說，這是自己多年一直堅持的核心理念。

　　管理這樣大的一家企業，沒壓力是不可能的，但祝劍秋卻說自己習慣了”，習慣每一天緊張的工作，他甚至笑著說在北京城里的那些為扎根于此而奮斗的年輕人，每一天面對的壓力不會比他小。所以，他很淡然地面對每一天的工作與生活，通常晚上十一點前就會睡覺，早上六點就會起床，偶有時間，也就散散步權作放松。

　　對于綿陽，祝劍秋印象非常好，綿陽在他眼里干凈漂亮，而川菜很合他的胃口。祝劍秋說，作為科技城，綿陽人才之多，令人印象深刻，而政府對企業的支持力度表明政府對產業與企業的認識還是比較深的。

　　他相信，災后重建以來，隨著交通等基礎設施不斷改善，將來還會有更多的企業去綿陽投資。不過，他也建議綿陽將來更重視發展服務業，在發展經濟的同時注重環境保護。這樣，綿陽既發展了經濟，也會一直保持美麗的城市形象。

《晚報有約》