中訊的業務模式有很鮮明的特色，它是一家以對日軟件外包為主要業務的企業；除了公開信息，中訊基本上沒有在任何媒體上出現過，因為它相信，口口相傳的力量遠大于公司的公開曝光率。那么，到底是什么造就了年收入數億元、在行業里已佼佼領先的中訊公司？又是什么力量讓它在金融危機沖擊之下，很多外包企業頻頻倒下的時刻，依然屹立不倒？

　　中訊軟件： 堅守對日外包”

　　■ 本報記者 陳淑娟

　　提起軟件外包，人們總會

　　想起以海輝、華信、東

　　軟等為代表的大連軟件外包企業群，很少有人知道，北京就隱藏著一家對日軟件外包的高手。這個于2004年4月30日在香港聯交所上市的企業，曾被譽為京城第一包”，這就是1995年成立的中訊軟件集團。

　　從2001年開始，中訊每年的營業規模以超過40%的速度穩定增長。2001年，中訊營業額只有5571.3萬港幣; 到2008年，公司全年銷售額即達到6.58億港幣，凈利潤為1.31億港幣，同時保持著自創業以來營業額和利潤額的雙位數增長; 2009年上半年，實現營業額約3.24億港幣，毛利約為9400萬港幣，毛利率約為29%。雖然到現在中訊也在謀劃布局歐美和中國市場，但是，對日軟件外包業務一直是中訊堅持的主線。

　　選擇并堅定

　　對日外包

　　1995年，同為北方交通大學校友的王緒兵和王志強在北京創辦了中訊計算機系統（北京）有限公司，這也成為日后在香港上市的中訊軟件集團的主體產業。如今，王志強任集團董事長兼CEO，王緒兵任集團總裁，兩人組成的冰火搭檔”穩定地領導著中訊前進。

　　看到今天中訊在軟件外包領域的成功，很少有人知道它成立之初所經歷的艱難探索。最初，中訊的市場定位在中國國內，主要做產品代理服務和集成。中國當時的應用軟件市場還不成熟，對無形的軟件產品也無法像硬件那樣進行量化的衡量，我們的生存狀況并不好。”王緒兵說。

　　兩年多的時間里，中訊不停地探索，從網上購物系統到電子銀行，從自主軟件產品開發到承接系統集成項目，中訊做過多方面的探索。直到1997年，公司才將主要業務確定為海外軟件開發。

　　面對《計算機世界》記者的采訪，王緒兵顯得很淡定，他認為，企業最初做事情的時候更多地是摸著石頭過河，他們做軟件外包業務也純屬偶然。初期做企業，當然是以效益為前提，怎么發展快就怎么做，選擇做外包也是同樣的道理。”王緒兵表示。

　　1996年底，NES（NEC軟件公司）派了一個考察團到中國考察軟件外包環境。曾在1988年公派出國、在日本做了6年軟件開發管理工作的王緒兵，具有精通日語、了解日本文化的優勢，加上當時公司已經建立起了技術團隊，中訊順利拿到了NES第一次發給中國的小型外包項目。NES與中訊的合作只是一次試探性的接觸，結果中訊一個個項目做下來，越來越得到NES的認可。不過，這個時期中訊事業的發展更多得益于機遇與偶然。

　　2000年，中訊軟件成立5年后，通過分析國內市場和外包市場的利弊，中訊決定砍掉國內業務，專注做外包出口業務，王緒兵稱之為進入了有計劃的外包時期。這個時期中訊的業務規模加速擴大，此前幾年，中訊還常常面對日本客戶的質疑：中國公司能不能承接大型項目的開發？中國的軟件開發人才是不是比較低端？從2001年開始，質疑的聲音越來越小，中訊對日軟件外包業務也步入了正軌，業務內容上也進入到以行業、技術、產品等分工細化階段，客戶也逐步從日本的大型集成商過渡到最終客戶。

　　今天，對日軟件外包已經成為中訊發展的重要支柱。而近幾年國內對日軟件外包銷售額比例一直居高不下，2007年、2008年和2009年上半年，日本市場的份額分別為91%、89%、92%，位于北京市年度軟件行業海關出口額首位。

　　在與NEC合作后，中訊逐步獲得了越來越多日本客戶的認可，其中包括日本著名的野村證券、大和總研等。在外包項目中，系統運營維護的工作量大并且業務穩定，比如一個生命周期為15年的銀行業務系統，如果只承接軟件開發業務，那么公司最多可以獲得2～3年的業務量; 如果能夠參與維護業務，公司就可以獲得持續15年的業務量。印度軟件外包企業的成功也驗證了這一點，只有抓住維護項目才能為企業帶來持續而穩定的收入來源。目前，將主線定在對日外包業務的中訊，也將此作為自己的基本策略，目前運營維護業務大約占到公司收入的50%，今后這個比例還將進一步擴大。

　　中訊堅定做軟件外包的思路，也為它贏得了幾次重大的融資機會。2002年10月，中訊獲得NEC及旗下NEC軟件公司的聯合投資，金額為1200萬港幣; 2003年初，已經發展到600多人的中訊得到聯想2400萬港幣的投資; 2004年，中訊順利登陸香港聯交所，融資1億多港幣。

　　金融危機后的

　　外包思維

　　根據中訊的財務報告，2007年，中訊共有3229名員工; 2008年，員工總數減少到3016名; 最新數據顯示，中訊總員工數為3012名。

　　顯然，中訊員工的總數在金融危機之后沒有像以前那樣快速增長，反而出現了停滯。當主營業務同樣是外包的文思創新在向萬人規模的企業進發的時候，當很多軟件外包企業都把擴大規模作為進一步發展的基礎的時候，中訊的人員規模卻在緊縮。

　　從2001年到2007年，公司一直以超過40%的速度增長，資源優化以及員工素質提高的課題越來越突出。從2007年開始，我們提出公司要從量的擴大轉向質的提高，這種轉變在以前公司規模快速擴大的情況下是很難實現的。金融危機為中訊的資源優化提供了一個契機。”王緒兵表示。

　　2008年，金融危機在全球開始蔓延，日本成為受金融危機影響最嚴重的國家之一，這也給以對日外包為主營業務的中訊的業務擴大造成了重大影響。正如王緒兵在2008年公司年會上講話中指出的，從2001年到2007年，企業穩定高速發展的背后隱藏了很多深層的問題，就像一個發育很快的孩子，身體長得很高，但是技能并不完善。”而2008年經濟形勢的變化，逼迫中訊開始調整原來的慣性思維。

　　人員調整就是中訊應對金融危機的一個手段。除了因為客戶業務量減少而做出的總量相應縮小外，中訊也抓住這個機會調整人員結構，比如招聘高級工程師，希望為承接越來越多的高端軟件外包業務積累人力資源。根據未來營業額趨勢自然地調整員工比例”，也成為中訊規模變化的一個原則。

　　此外，金融危機也給中訊的業務結構調整提供了難得的機會。過去，中訊高速增長期講的是規模，結構上中低端業務比較多，隨著新機會的出現，中訊在做好中低端業務的基礎上，將加速發展高端業務。”王緒兵表示。從客戶壓縮成本的角度來說，中低端開發成本占項目總成本的25%，而高端業務占項目75%的成本，客戶也希望中訊多承接高端項目以幫他們進一步壓縮成本。

　　順應客戶的需要，中訊也希望抓住金融危機的機遇，繼續深化與客戶的合作。在歐美的軟件外包概念中，最終用戶可以把一部分的IT業務完整地轉移到海外，而日本由于特定的社會結構，海外軟件外包只是日本國內軟件開發業務的一個補充。金融危機前，中訊憑借自身的努力，已經與一些最終客戶建立了很好的信任關系，得到了一部分高端開發業務，但是要讓客戶把某個領域的業務完全外包給中訊，還是一個不可觸及的方向。

　　金融危機改變了這種狀況，中訊已經開始在多個領域著手建立這種新的業務模式。為了加快這個進程，2009年1月，中訊軟件集團在日本新成立了SinoCom Global Solutions公司，主要針對日本證券、銀行、保險業的上游工程，并開拓新業務。2009年上半年，Global Solutions取得了一個新的高成長客戶，雖然項目初期規模較小，卻是目前處于改革的保險業項目，對以往以證券核心業務系統、銀行核心業務系統的開發為主的中訊來說，是業務結構的有益補充。這也意味著，中訊在開拓新客戶、新業務上的探索上有了初步回報。

　　取道歐美

　　開拓中國市場

　　早年的中訊，出于企業發展的考慮堅決砍掉了國內業務，專心做軟件外包業務。如今，隨著中國IT應用環境的逐漸成熟，中訊也在思考開拓中國市場。2009年，中訊取得了國內系統集成企業的三級認證資質，顯示了中訊積極開拓國內市場的決心。

　　有人認為，既然中訊可以滿足日本企業對軟件開發質量的苛刻要求，那么中訊應該能夠輕易地將這些經驗移植到中國市場。的確，日本人以嚴格和挑剔出名，這決定了對日軟件外包企業也必須提供高質量的服務。1997年，中訊第一次給NEC做軟件開發時，就感受到了日本公司對產品質量要求的嚴格。當時，NEC按ISO9000標準進行開發業務，對外包給中訊的業務，NEC同樣以ISO9000的標準來要求，而當時國內幾乎沒有達到這一標準的軟件企業。為此，中訊專門聘請日本專家加入到開發隊伍中，以滿足NEC嚴格的質量要求。為了達到NEC對產品交付時間的嚴格要求，中訊也在項目管理和企業內部管理上下了狠功夫。

　　但是，王緒兵卻認為，能服務好日本客戶就必然能服務好中國客戶的觀點不免有些想當然”。他承認，中國IT應用市場進入了快速成長期，與中訊剛成立時相比，已經是天翻地覆的變化了。然而，與日本等國家相比，中國的軟件應用還處于非常初級的階段。

　　以銀行業務系統為例，日本一流銀行1年出現1次IT事故，就要登報道歉，出現兩次故障，行長就要面臨引咎辭職的壓力。這就對銀行的應用軟件提出了很高的要求。比如日本的銀行要求，任何情況下服務中斷的時間都不能超過30秒。而中國的銀行客戶認為，在極端情況下客人等30分鐘也沒關系，這家取不了可以換另一家。30秒和30分鐘對于一個系統技術精度的要求就大相徑庭了。

　　回國做軟件我們仍然需要適應。可能我們的技術很成熟，可能我們的質量標準很高，但是國內和國外客戶對服務的要求卻是有差異的，我們要從客戶的需求出發，看準自己的優勢在哪兒。當國內市場不需要這種精度的時候，我們的優勢就不是優勢，過大的投入其實也是一種資源浪費。”王緒兵表示。不過，中國市場成長很快，相應的需求也會慢慢成熟。正是看到中國市場的高成長性，中訊一直沒有放棄開拓中國市場。

　　歐美市場也有自己的特點。早在2003年，中訊就開始了在歐美市場的拓展工作。相比日本市場，開拓歐美市場的難度更大，最主要的挑戰就是語言。歐美企業已經習慣了印度外包企業工作人員的良好的英語水平，面對中國軟件開發人員不能流利使用英語的情況自然難以接受。相反，日本發包商則認為，項目中有幾個日語非常好的負責人帶動項目、其余成員只要掌握簡單的日語就可以了，何況中國人還有熟悉日語漢字的有利條件，日本企業認為條件很不錯”。

　　王緒兵表示，中訊會比較不同市場的投入產出比，并據此做出相應的戰略決策。對中訊來說，未來企業最核心的發展線索仍然是對日外包業務，并將對日外包業務繼續向縱深發展; 與此同時中訊還有第二條戰線，即在原有的銀行、證券業務外，積極開拓新的業務領域，比如保險業、制造業、流通行業等; 第三條戰線，就是開拓歐美市場和中國市場，尋找新的增長點。

　　在新興市場領域的開拓上，深思熟慮后中訊確定了先在歐美市場擴張、再反過來延伸到中國市場”的道路。美國是以軟件產品為主的市場，其產品從問世一開始就非常全球化”，中國人很了解其產品和應用; 而日本市場是以項目定制為主的，把服務日本市場的經驗直接拿到中國應用的可能性基本是零，跨度太大了。但是，先歐美、后中國的思路則具有現實的可能性。

　　冠軍觀點

　　日本市場并未飽和

　　金融危機之后，日本企業開始縮減整體業務的外包量，原來需要200多個人員的項目，如今可能只需要150人左右。值得慶幸的是，中訊對于客戶的重要性不降反升，由于團隊素質高、服務好，中訊服務同一個客戶的人數反而增加了。從這個角度看，金融危機反而給了我們擴大業務的機會。

　　日本市場是全球第二大IT市場，其市場總量不可小視。我們如果能在這個市場做到第一的位置，就是非常可觀的規模了。當然，純做日本市場可能會有一些所謂的風險，那些只在日本發生的事情，如東京大地震等，肯定會形成風險，但日本市場容量本身不構成風險。當然，我們并未放棄歐美市場和中國市場，但在當前的情況下，哪里的投入產出比更好，公司就會將資源集中在哪個市場。

　　冠軍檔案

　　成立日期：1995年8月成立中訊計算機系統（北京）有限公司，該公司成為日后在香港上市的中訊軟件集團的主體產業

　　公司定位：海外軟件外包，IT技術服務

　　上市時間：2004年香港主板上市

　　營收規模：6.58億港幣（2008年數據）

　　員工人數：3012人（截至2010年3月）

　　優勢領域：證券、銀行、保險等領域