作為畢博設(shè)在中國的全球第一家、也是最大的一家開發(fā)中心，畢博全球開發(fā)中心正利用自己的行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大其在軟件外包業(yè)里的高端影響力。

　　提起畢博（BearingPoint），熟悉咨詢行業(yè)的人都知道，它是全球“四大”管理咨詢公司之一，脫胎于原來的畢馬威管理咨詢（KPMG Consulting）。

　　但如果要問起畢博全球開發(fā)中心是做什么的，恐怕能回答上來的人就不是很多了。但正是這樣一家默默耕耘著的開發(fā)中心，正以其獨(dú)特的業(yè)務(wù)定位，快速成長為畢博業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵一環(huán)，也催生出中國軟件外包領(lǐng)域未來一支不可忽視的力量。

　　“我們正在向總部申請(qǐng)，看能否成為一家獨(dú)立對(duì)外接包的中心，這樣一來，估計(jì)未來兩三年內(nèi)我們會(huì)有一個(gè)飛躍式的增長。”重點(diǎn)負(fù)責(zé)全球開發(fā)中心(GDC)業(yè)務(wù)的畢博管理咨詢?nèi)蚋呒?jí)副總裁、大中國區(qū)主席陳玲生在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》專訪時(shí)表示。　　

　　來自成本控制的靈感

　　一方面不能獨(dú)立接包，一方面又出身于管理咨詢公司，畢博全球開發(fā)中心到底是做什么業(yè)務(wù)的呢？要回答這個(gè)問題，需要先簡單回顧一下這兩年畢博和其所處的管理咨詢行業(yè)的發(fā)展歷程。

　　從麥肯錫公司在上世紀(jì)三十年代開始逐步奠定了現(xiàn)代管理咨詢業(yè)的行業(yè)范疇以來，“幫助領(lǐng)導(dǎo)者用價(jià)值觀來導(dǎo)引組織的航向”仿佛就成為管理咨詢業(yè)的唯一使命，但這也一直引發(fā)諸如“如何將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)”的爭論，這其中就包括管理咨詢公司該不該為客戶提供實(shí)施服務(wù)。

　　然而到了上世紀(jì)八十年代，許多咨詢公司已經(jīng)推出了自己的實(shí)施服務(wù)，而且像普華永道、畢馬威等“五大”咨詢公司已經(jīng)將這種服務(wù)延伸到了利用IT手段進(jìn)行流程固化，系統(tǒng)集成、ERP實(shí)施成為了管理咨詢公司的一種核心競(jìng)爭力，“五大”咨詢開創(chuàng)出了一個(gè)更大的咨詢產(chǎn)業(yè)—IT咨詢。

　　但隨著近幾年來全球IT產(chǎn)業(yè)的疲軟以及由能源緊張?jiān)斐傻拇笃髽I(yè)對(duì)成本控制的關(guān)注，“IT是否能為企業(yè)帶來想象中的好處”成為熱點(diǎn)話題，由此，原本主張高端的咨詢公司也不得不放下架子，考慮如何降低成本和報(bào)價(jià)。因此，對(duì)于實(shí)施服務(wù)中一個(gè)重要環(huán)節(jié)—軟件的客戶化開發(fā)就成為其削減成本的重點(diǎn)對(duì)象。

　　畢博全球開發(fā)中心的成立最初就是基于這樣的想法。“我們把原來由各大洲的實(shí)施團(tuán)隊(duì)中自己開發(fā)的這些任務(wù)拿出來，統(tǒng)一交給低人力成本地區(qū)的開發(fā)中心來完成，以大幅度降低開發(fā)成本。”陳玲生這樣告訴記者。　　

　　搶自己人的“飯碗”

　　就這樣，有著成功在中國領(lǐng)導(dǎo)摩托羅拉軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的陳玲生來到了畢博。2002年12月，畢博的第一家全球開發(fā)中心—畢博信息技術(shù)（上海）有限公司落子于上海張江高科技園區(qū)，面積達(dá)4500平方米。

　　開始的歲月給陳玲生留下了至今都難以磨滅的深刻印象。GDC進(jìn)入中國的時(shí)間并不算早，當(dāng)時(shí)IBM、埃森哲等都已在印度和中國設(shè)立了軟件開發(fā)中心。但與其他公司最主要的區(qū)別是，GDC自成立之初就是作為一個(gè)成本中心來建立的，其直接服務(wù)的對(duì)象是畢博內(nèi)部的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

　　“我們那時(shí)候很艱難，其實(shí)就是在創(chuàng)業(yè)”。雖然頭上頂著畢博的名字，可沒有一家最終用戶的開發(fā)中心在向?qū)嵤﹫F(tuán)隊(duì)游說要求得到開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)候，雖沒怎么聽到諷刺和嘲笑，但別人那種不信任的眼神一看就會(huì)“讓你很難受”。

　　利益分配的問題更讓人頭疼。雖然畢博成立開發(fā)中心的初衷是降低整個(gè)公司的實(shí)施成本，但對(duì)于每個(gè)部門而言，開發(fā)中心去向?qū)嵤﹫F(tuán)隊(duì)要項(xiàng)目，“實(shí)際上是從別人嘴里搶飯吃”，遇到的阻力可想而知。

　　“我們幾乎對(duì)任何機(jī)會(huì)都不放過”。陳玲生和他的團(tuán)隊(duì)終于開始慢慢得到一些小的試驗(yàn)性項(xiàng)目，“也就幾萬塊錢”，但即便這樣的項(xiàng)目，開發(fā)中心也會(huì)全力以赴去滿足客戶需求，一點(diǎn)點(diǎn)的，“我們逐漸贏得了內(nèi)部和外部客戶的尊重”。　　

　　以質(zhì)取勝

　　如今的畢博全球開發(fā)中心已經(jīng)有了長足的進(jìn)步。在經(jīng)過連續(xù)四年、每年40%以上增幅的快速發(fā)展之后，開發(fā)中心目前已經(jīng)積累了三、四百家成熟的客戶，從業(yè)務(wù)量的角度看，雖然開發(fā)中心業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)靠的是實(shí)施團(tuán)隊(duì)劃撥過來的內(nèi)部價(jià)格，但即便如此，整個(gè)開發(fā)中心的年業(yè)務(wù)量也已經(jīng)基本和國內(nèi)最大的對(duì)歐美軟件外包公司持平。

　　業(yè)務(wù)的高速增長讓畢博總部開始考慮把更多的開發(fā)工作放到中國。畢博全球董事長麥克吉瑞在去年2月份訪問中國時(shí)，在上海參觀了其全球開發(fā)中心之后，提出開發(fā)中心未來三到五年內(nèi)應(yīng)具備一萬人以上規(guī)模，并希望該中心能夠做到中國軟件外包的第一名，他在講話中更暗示，畢博全球每年的軟件外包業(yè)務(wù)，其中70%的業(yè)務(wù)可能會(huì)由其設(shè)在中國的開發(fā)中心來完成。

　　但現(xiàn)在兩年過去了，GDC距離這個(gè)目標(biāo)仍相差很遠(yuǎn)。盡管在2004年成立了大連開發(fā)中心，可是兩個(gè)中心加起來，目前的所有人員也不過700人左右。700人和10000人相比，其中難道出了什么問題？

　　“我們?cè)瓉硪泊蛩阕吡鞒掏獍@條路，在中國建立類似呼叫中心的機(jī)構(gòu)，通過大規(guī)模擴(kuò)張將業(yè)務(wù)量提上去，但后來取消了這個(gè)計(jì)劃。”據(jù)陳玲生介紹，由于看到當(dāng)前低端的流程外包利潤已日趨微薄，因此畢博在中國的開發(fā)中心對(duì)自身定位進(jìn)行了聚焦，“我們將來的目標(biāo)是提供更多包含畢博積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的個(gè)性化開發(fā)，以及進(jìn)行更具咨詢服務(wù)價(jià)值的軟件研發(fā)”。

　　和別的軟件外包企業(yè)比起來，統(tǒng)籌畢博全球開發(fā)中心工作的陳玲生并不擔(dān)心將來的業(yè)務(wù)規(guī)模，他最關(guān)心的是他的團(tuán)隊(duì)能否滿足最有行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)特色的客戶需求，而這些需求也正是外包領(lǐng)域里附加值最高的部分。“因此人才是關(guān)鍵問題，而且在精不在多”。

　　陳玲生表示自己正在考慮兩件事：一是向總部申請(qǐng)獨(dú)立接包，那樣的話中國開發(fā)中心就可以由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模坝行判膶?shí)現(xiàn)100%的成長”；而更重要的則是打造并維持自己的精英團(tuán)隊(duì)。“說實(shí)話，現(xiàn)在獵頭公司不停來挖人的確讓我很頭痛。”

　　在畢博的主頁上，關(guān)于公司中文名字含義的介紹是“群賢畢至，博采眾長”。名字的詮釋，恰巧暗合了畢博中國開發(fā)中心欲做“外包業(yè)里的咨詢專家”這一價(jià)值取向。