《紐約時報》的國際事務專欄作家托馬斯•弗里德曼(Thomas L.Friedman)在2005年推出了他的又一部有關全球化趨勢的專著《世界是平的》(The World Is Flat)，用一種無可置疑的口氣宣稱："世界是平的。"就像當年哥倫布航行至新大陸宣告"地球是圓的"一樣。

　　弗里德曼這里所謂的"平坦"，實際意指一種緊密相連的狀態：貿易和政治壁壘的減少、數字化革命的急劇發展，這一切都使得我們幾乎可以和地球上億萬同胞同時做生意，甚至同時做任何其他的事情。

　　弗里德曼說，在個人全球化的時代，我們每個人都必須將自己"水平化"。我們必須改變自身的工作和學習習慣，必須有創意地修正這些習慣去適應嶄新的平臺。這是因為，我們正在離開一個以垂直控制與指揮來創造價值的世界，而走入一個與他人聯結、與他人合作來創造價值的世界。人類社會目前處于這一巨變的前端，一切都在從垂直變得水平。

　　在呼叫中心產業中，我們所經歷的也正是這樣的過程。在設備系統方面而言，呼叫中心系統正從集中式轉化成分布試，甚至成為家庭式。呼叫中心管理系統也從工場流水線式的"步調一致"主調轉變成當今美國式的"個性化服務"。在經營理念上，呼叫中心從成本中心向利潤中心過渡，即使在企業內部呼叫中心也更多的被看成獨立經濟核算單位。面對這些改變，我們應如何在運營理念上跟上潮流呢？說的更確切一點，我們如何清除我們舊有的思想包袱呢？

　　在舊有的呼叫中心服務平臺上，客戶服務往往被機械的定位成"三段式"：客戶呼入需要購買；二是客戶呼入需要解答；三是客戶呼入需要投訴，因此相應的服務溝通模式均按這樣的內容設計。一旦這樣的溝通模式確立，相應的管理流程按時間管理與績效指標進行，這便形成了僵化的垂直控制系統。這種失誤恰恰是忽略了這三段式中每種體驗都能夠通過主動性的服務而轉換，比如投訴的滿意解決所得滿意度總分是最高的。

　　在這種傳統式呼叫中心里，做為一個這樣系統的管理者，你每時每刻盯著的是時間管理KPI，因為它直接關系著運營成本，甚至許多呼叫外包服務條款中定有"服務水平（SL）"規定，不符合條款要求會被罰款。這種管理模式在某些項目中起到了較好的效果，原因是它們的服務內容簡單，的確可用"三段式"處理，也并不因此造成客戶滿意度降低。但我們往往因此而誤認為這便是正規呼叫中心模式，甚至連某些地方政府在審核呼叫中心項目用地也以此為標準，造成了這個行業的發展困局。這個困局的形成是因為我們被這個偏面的呼叫中心定位麻痹了，將流水線式的KPI當成了金珠玉律，來來回回只盯著運營成本頭疼，每天重復著管理員與坐席之間貓抓老鼠的游戲，忘記了呼叫中心真正的作用是提高客戶滿意度與創造新價值。

　　這種簡單服務內容的項目不斷減少，而精細化專家式服務內容項目在美國已成為主流。這種新的發展趨勢的成因正是企業與社會都需要減少人力成本同時增加效果，它們的方法就是要讓每個有能力的人做更大的貢獻，拋棄了用人多而濫的流水線模式。美國專家型坐席模式的迅速成長，原因也在于它的三樣優點：一是讓最佳服務能力與最大價值需求配對；二是讓最大價值需求通過服務變成最高收益；三是用最佳服務創造最高品牌價值。這種理念在呼入排隊路由設計方面充份體現，在國內也正慢慢開始運用，但我們可以在培訓與管理方面向這方向有更大的推進，更多追求個人管理能力、專業溝通提升與服務團隊合作管理，而不是困在成本KPI之中。這三個優點完全體現了"世界是平的"的趨勢特點，我們的培訓與管理不能不趕上這個形勢。我國呼叫中心到底會不會走上這種發展模式？這個答案是肯定的，更確切的說這在國內企業中已在運用。最好的例子是網上的阿里旺旺，還有眾多的保險經紀人員的獨立服務熱線，不論它多麼原始，但畢竟走上了這種專家服務模式之路。

　　總體而言，我國外包型呼叫中心盈利模式仍然靠收服務費，更確切的說是"服務加工費"，這和廣東東莞的縫衣加工廠流水線類似。這種模式是最短視，最浪費的服務模式；一不能成就自己特有市場，二不能打造自我品牌價值，三不能擺脫惡性價格競爭。從印度呼叫中心外包業盛極而衰的例子我們應當學會避免這種模式。