近日，IDC推出2008年科技行業十大預測，其中IT服務外包位列其中。在我的職業生涯中，我曾受命負責將一個大型IT項目進行外包，其中讓我印象最深刻和最令人撓頭的考驗是這次外包讓我深陷“IT外包責任扯皮的煉獄”。

公司的迅速發展，使我們迎來了嚴峻的考驗，一方面是IT部門人員少、系統多、任務重的現狀，另一方面是公司還要IT部門削減成本、并要消除由于缺乏內部控制、運作準則和技術差異而導致的混亂狀態，以更高效地服務業務部門。面對這種情況，公司傾向于將某些應用系統、基礎設施和部分非核心系統外包給服務商負責維護。這樣一方面可以加強對系統的監控、巡檢，將一些經常性、較為復雜的技術工作交給專業外包公司去完成，可使公司IT人員可以專注于IT規劃和策略制定。另一方面更可借助外包服務商的技術力量和IT服務管理經驗，幫助公司制定一套正規化的運行維護制度、操作手冊、運維流程并使IT運營體系更加完善。

因此，公司委派我負責把這部分IT項目進行外包。在與外包商合作過程中不斷涌現并持續遞增的問題，使我忍無可忍。當我與外包合作方的負責人坐下來商談時，很快我們就明白真正的問題是合作雙方無法理清各方應承擔的責任。在此過程中，我們都深陷IT外包責任扯皮的泥潭中。最后，我們決定分道揚鑣，各走各路。

責任是外包不出去的

一般來說，IT外包項目需要考慮三個方面：①選擇將什么樣的IT工作外包。②外包服務商的評估和選擇。③外包的執行和管理。由于我所負責的項目外包范圍已經明確，所以前兩個方面只是一種例行公事的操作，但在第三個方面的外包執行和管理卻讓我心力交瘁。外包能夠幫助IT主管從紛繁的瑣事中脫身而出，但外包效果并不像預期中那么樂觀，外包帶來了更加頻繁的對內和對外溝通。例如最常見的問題是，由于未能建立有效的溝通渠道，導致業務部門經常抱怨外包服務方不能及時有效地解決問題。在這一段時間里，我成了名副其實的“救火員”，整天忙不過來的在外包服務商和業務部門之間進行溝通工作。

有關調查發現，客戶干涉外包服務商的運行過程往往會增加成本，并破壞雙方的收益。因此，在提到外包關系時，我原先認為越是放手管理，效果應該會越好。但這段時間的忙于奔命的事實，讓我明白到“學會放手”不是一件簡單的事情。外包的項目越多，風險也會越大。所以，必須謹慎，不能輕易冒險。很無奈的現實是我們經常最擔心“外包管理失控”，在與IT外包商合作過程中，我一直經常提醒自己，要關注成功而不是完美。還有，人們愿意與信得過的人一起做合作。

簡言之，外包是一柄雙刃劍。對外包的好處，我們可以給予充分的肯定，外包向企業灌輸技術與人才，幫助企業擺脫繁瑣的IT業務，有效的外包能讓公司更好的專注于核心業務。但是進行業務外包并不是一件輕松的事情，如果處理不好，不僅不會帶來預期的效益，反而會變成一場噩夢和致命的災難。

IT外包的最主要的風險

IT 項目是一個群體項目，通常需要許多相關的部門參與，不但關系到IT外包服務商，而且在企業內部也關系到IT部門與其它部門的關系，以及企業內各部門之間的相互關系，這些復雜的關系都難免會產生各種各樣的問題。因此，外包的最主要的風險表現在：外包可能會增加協調難度，有效的管理IT外包項目顯得格外重要。這時，通常有兩個人在確定合作關系的責任上不可或缺：一是外包方履行合同的負責人，一是公司所委派的己方負責人，必須確保這兩個人能保持穩健的合作關系。在外包實施的過程中，己方負責人負責企業內各個方面的溝通，在企業內起到了一個承上啟下的作用。

盡管從項目服務內容上講，企業可以將項目全部工作通過外包來加以實現，但純粹意義上的“完全外包”并不存在，外包提供方還要在需求分析、需求實現過程監理以及成果檢驗三個環節發揮自己的作用。因此，就存在一個關鍵問題，就是如何才能保證預期的各項目標和需求的順利實現。簡單地說，就是①如何明確雙方的責任與合作;②IT監理和驗收，也就是對整個實施過程的有效監督以及對階段性和最終成果的評驗。

換言之，就算把項目外包了，我們仍是它的主人，必須始終為進程監管、項目驗收及總體方向負起全責。

怎樣做好IT外包責任管理?

IT外包有著各種各樣的利弊。IT主管應該如何發揮自身的作用、降低公司IT外包的風險，以最大程度的保證IT外包項目的成功

實施呢?筆者總結負責的外包項目的經驗，認為做好IT外包責任管理應該做到以下幾點：

(1)加強對外包合同的管理

對于一個IT主管來說，在簽署外包合同之前應該謹慎而細致的考慮到外包合同的方方面面，在項目實施過程中也要積極制定計劃和處理隨時出現的問題，避免責任的扯皮現象，使得外包合同能夠不斷適應變化，實現一個雙贏的局面。對整個項目體系的規劃，IT主管必須對公司自身需要什么、問題在哪里非常清楚，從而能夠協調好與外包服務商之間長期的合作關系。比如，網絡標準、軟硬件協議以及數據庫的操作性能等問題都需要雙方積極的參與規劃，公司內部IT外包管理人員應該參與完成這些工作而不是僅僅在合同中提出我們需要哪些。

對任何一個外包項目來說，II外包負責人在此過程中應該擔當起一個項目內外有效的溝通者、一個決策過程中強有力的支持者、一個最終決策的制訂者以及IT外包項目實施的規劃者和管理監督者。這看似簡單，事實上許多將業務外包的IT主管就經常性的放棄了對外包業務的管理。

(2)即使項目已外包，但我們仍責無旁貸

由于外包關系是一種合作關系，外包合作方的首要任務通常是堅守其商業底線——而我們也得專注于我們的底線。如果我們沒有一支核心技術隊伍能為已提交的技術方案提供完備的檢查，這會將公司及外包伙伴共同置于失敗的險境。作為IT外包負責人，必須要把已外包的項目牢牢掌握監督權，監督著各項業務的輕重順序及最佳操作效果。

在這次外包實施中，使我深深明白到要使外包項目成功，我必須幫助我的外包合作伙伴成功。有些事離開了我們的協作，外包服務方是無法完成的。比如，當出現無法避免的系統停機或出現重大故障時，若我們伸出援手，就能使這些情況獲得盡快的處理，這一點至關重要。據我的經驗，被延期解決的那些問題極少會自行改善，對外包服務方項目進展如何及早給予反饋是非常重要的事情。

(3)應用開放式成本會計

在外包業務實施中拉拉扯扯都在所難免，但仍有不少方法可使合作關系保持穩定。例如應用開放式成本會計(open-book accounting，OBA)。請外包合作方公開成本，并表明他們試圖實現的利潤指標。如果這些都坦誠布公，就能為合作關系注入彈性，這能使我們獲得所需要的服務，又不至于對外包合作方施加過大的壓力，使其消極怠工。

在與外包合作商溝通中，我明白到一件事情，就是所有的操作應是基于成本。在外包業務中，雖然我們在合同中已經明確規定獲得外包操作的方法和服務，但提供該服務的人員和服務質量是決定成敗的關鍵。因此，只有基于合理成本下的各種需求才會獲得最佳的解決方案。

當然，我總是力求在外包合同中納入一條支配性原則：無論服務水準是否已經詳盡界定，外包方提供的服務都必須在成本上較現在更為低廉，而水準超過已有的服務。

(4)啟用第三方IT監理進行質量評估

如果外包合同已基于誠信原則進行了磋商，并也已經闡明雙方是如何界定合作成功的。這時還需要通過授權第三方IT監理對外包各項活動進行質量評估，這樣能為合作關系注入一些有益的張力，并為外包服務方所提供的服務確立一種獨立的評判視角。

一家有專業IT經驗的第三方監理公司可以對外包服務的提供商進行管理、監控和考核。同時也能幫助外包提供方制定外包的規范流程，盡可能的降低外包管理的風險，用最少的精力、最有效的方法進行外包管理。因此，在外包交易的合約中，IT監理應該獲得優先考慮和足夠的重視。

IT監理在外包的作用

由于良好的IT監理對于一個成功的外包關系如此重要，當在談判階段重視了IT監理問題，雙方就可以明確各自的責任和角色。因此，只有

將IT監理結構、責任和報告機制規定到合約之中，才可能確保外包實施的成功。

外包合約中的IT監理應該包含兩個方面：一是角色和責任;二是報告制度。

(1)角色和責任

嚴格地講，外包合約應該對外包提供商和外包服務商在雙方的期望和交付使用條件進行清楚的說明。同時，也要對監控外包關系的角色進行說明。只有這些得到了清楚的定義，才能保證雙方對自己在一個成功的外包交易中所扮演的角色有正確的理解。

在外包合同中，明確第三方IT監理公司的角色和管理責任行使，與清楚地定義外包雙方的角色和責任同樣重要。在合同中清晰規定IT監理的責任，可確保外包執行過程中的監控活動也被有效執行，這些對于一個成功的外包交易十分重要。

(2)報告制度

外包合同還應要求有某種程度的服務等級報告制度，外包提供方應要求外包服務方導入一種IT報告制度，例如外包提供方要求外包服務方對項目的進展進行報告，以掌控項目進度和項目質量，當然還有關鍵流程的服務等級報告。

外包不是放任自由，我們應該在看到外包收益的時候，必須要對IT外包服務商進行管理和控制。這時就需要依靠相關的報告來約束，例如通過報告制度來監控外包活動結果。另一方面，企業的IT部門修煉好外包管理的內功與選擇一家合適的外包伙伴同樣重要。例如其中最重要的是要在企業內建立一支強勁的項目管理隊伍和質量監控隊伍，能夠有效地管理外包服務商，對外包商提出合適的項目交付質量要求。在一個外包合約中，這兩個組成部分都是關鍵的。

無疑，大部份外包提供商與外包商的合作是愉快的，但其中也不可避免地有一些分歧。我們必須時刻記住這個實在的道理，就是“IT外包出去了，但責任不能外包出去。”IT外包決不是甩包袱，規劃標準、監督檢查等的管理責任依然在外包提供方的IT部門。