很早前，郭為就有把神州數碼控股有限公司(0086.1HK，以下簡稱“神州數碼”)打造成IT服務提供商的夢想，因為他明白“IT服務是明天，分銷是今天”。現在，郭為走出了新開端的第一步。

5月20日，神州數碼與蘇州創業投資集團有限公司(以下簡稱“蘇州創投”)將就成立合資公司訂立一項無法律約束力的投資條款。神州數碼董事局主席郭為闡釋：“神州數碼將IT服務業務全部注入合資公司，從而實現了IT服務業務獨立為一家實體公司。”

神州數碼一位內部人士透露：“IT服務是第一個，隨后，其他業務(分銷、系統)也很可能走同樣的路，建立一條條融資渠道。”

“與聯想控股不同，我們不會涉及地產、傳統行業等，神州數碼的業務還是更集中在IT服務上。”在接受采訪時，郭為透露了他為神州數碼打造的遠景。

IT服務業務獨立

自神州數碼從聯想集團分拆出來，郭為就制定了由IT分銷商向IT服務轉型的發展戰略。如今，郭為更想借助資本的力量實現神州數碼全盤IT服務化，打造類似于聯想控股的“神碼控股”。

但一直以來，這個轉身并不輕松。身居中國第一大IT分銷商，以及IT服務業務在神州數碼中的低營收和虧損現狀，神州數碼的IT服務商身份并沒有得到市場上的充分認可。

7年過去，神州數碼終于下定決心把IT服務從神州數碼中獨立出來。而神州數碼的其他兩項主營業務(分銷和系統)仍以事業部形式存在。

“蘇州創投的投資是一個非常好的時間節點。”郭為說。神州數碼2007年第三季度財報顯示，其分銷業務營收達到55.50億港幣，系統業務營收達27.96億港幣，IT服務營收達13.65億港幣。其中IT服務毛利率最高，但前三季仍未扭虧。神州數碼投資者關系部的一位人士表示，“單看第三季度，IT服務已經實現盈利，待第四季度有望扳回歷史虧損。”

此前，分銷和系統業務是神州數碼營收和利潤的支柱，并扮演著為IT服務輸血的角色。

不過，IT服務還是離不開資金的有力支持。郭為說：“IT服務的增長很大部分是需要并購來實現的，僅僅依靠神州數碼自己的力量是不夠的，所以要建立合資公司，可以有更好的融資機會進行并購。”

根據神州數碼與蘇州創投的合資協議，合資公司由蘇州創投注資5億元人民幣，神州數碼將IT服務全部注入。按照信息科技服務業務的投資前估值(初步為人民幣16.5億元)予以厘定，其后將參照合資公司成立截至2010年12月30日止三個財政年度的純利，予以調整。神州數碼財務總監賀軍稱，在合資公司成立時，神州數碼持有控股權益。

實際上，之前神州數碼在發展IT服務業務的過程中，也更多的是采用合資、并購手段，如與Emerging、Kaloke合資的金融咨詢公司，與日本GE、TIS合資的軟件外包公司，并購的公司則包括廣州新龍科技、國信北方網絡、北京思特奇等公司。逐漸形成了在金融、電信、政府、制造業等行業的IT服務市場地位。

“IT服務位于神州數碼內部，可以發揮協同效應，但是這部分(IT服務)價值沒有得到充分的認可，特別是在并購中比較吃虧，而以合資公司的形式以后實現并購則更公平些。”郭為解釋說，“另一方面，在神州數碼內部，平衡各業務團隊之間的績效和實行激勵制度是比較困難的。”

IT服務獨立成一家公司后，希望在A股上市，郭為說：“IT服務還是一種更偏本地化的業務。”

打造“神碼控股”

在神州數碼磕磕絆絆的轉型過程中，其內部業務曾經歷了“三箭齊發”、“三級火箭”、“虛擬子公司”等不同的發展階段。整理過往的經驗和思路，現在，郭為將其業務重新定位為核心業務(分銷和系統)、戰略業務(IT服務)和創新業務(投資基于IT服務的業務)。

現在神州數碼要做的是一家徹頭徹尾的IT服務公司，“過去，我們是部分轉型，現在是整體轉型。”郭為說。

在神州數碼轉型過程中，備受爭議的就是分銷業務，2006年，關于神州數碼出售分銷業務的傳聞甚囂塵上。“轉型并不代表放棄分銷業務。”郭為說，“神州數碼要全面向IT服務轉型，分銷業務本身也要向服務轉型，未來3年分銷業務的解決方案加服務收入要占到總收入的20%，而這20%收入的毛利率要求達到15%以上，這樣就可以提升本來會下降的分銷毛利率。”

實際上，單純依靠賣產品的日子已經不好過了，品牌廠商希望在渠道中掌控話語權，僅把分銷商作為資金物流平臺。在神州數碼與戴爾的合作中便是如此，“這種合作方式難免將已經很低的分銷利潤率壓得更低。”神州數碼一位內部人士表示，“因此在品牌引入上，神州數碼不會像過去那樣再大規模增加，轉而尋求整體銷售的解決方案突破。”

據了解，神州數碼還將與蘇州創投共同成立一只創投基金，主要是配合神州數碼的IT服務戰略，圍繞產業鏈上下游的企業進行配套投資。在投資上還是主要圍繞IT服務業務開展，一方面促進主業的發展，另一方面也通過投資獲得更高的回報。“對于投資的創新業務，可以借助神州數碼在IT領域的經驗和資源，但是我們會實行放養，最后考慮將其上市或賣出去。”郭為說。

神州數碼一位內部人士說：“神州數碼也在探索創新的業務模式，如譚志給分眾做的‘初雕工’模式就已經被驗證是一個不錯的發展模式。”

經過2007年8月神州數碼MBO后，郭為躍升為第三大股東，真正地當家做主了。郭為的管理思路也發生了微妙的變化，“與此前重視各業務發展過程不同，現在，神州數碼更加重視戰略層面。”郭為說，“神州數碼管內部財務、人事，而業務由各子公司、事業部自己主導。”

有分析人士認為，郭為的思路越來越像柳傳志的聯想控股。聯想控股旗下有聯想集團(PC業務)、神州數碼(IT服務)、融科置地(地產)、弘毅投資(投資傳統行業)和聯想投資(投資IT行業)等5家企業。對此，郭為未置可否，他只是說：“我們還是更集中在IT服務上。”

在人力資源管理上，亦有聯想的影子。神州數碼不接受跳來跳去的職業經理人，也冀望業務分拆后更容易推進股權激勵。神州數碼投資者關系部的那位人士稱：“2007年底，神州數碼強制性收購員工股份，用于推進股權激勵，實行高層持股。”

這與柳傳志的“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理理念正好不謀而合。