2008年5月15日，“中國呼叫中心外包峰會”在上海大寧國際會議中心舉行，來自全國各主要呼叫中心聚集地的共45家外包呼叫中心及BPO運營機構的CEO齊聚會場，就“全球化背景下的中國呼叫中心外包產業的發展”展開了研討。以下是本次會議主題論壇部分的現場記錄，由公司所作的主題發言：外包服務供應商的甄選及成功實踐。

謝謝大家.我今天演講的主題是外包甄選和成功實踐。主要分4個部分：外包模式的選擇、理想的承包商、外包服務的流程以及發包商和接包商如何緊密的配合才能夠保證一個項目的順利實施和成功。
這是我看到的一個統計的數字，目前就全球而言百分之五十的外包項目是失敗的。這個數字是非常觸目驚心的。那主要的原因是什么呢，一個主要的原因是發包商預期的ROI也就是說投入產出回報沒有達成，或者說除了這個財務指標之外其他一些非財務的目標沒有達成，這導致一般的外包業務項目是失敗的。今天我是想以自己這幾年從事外包運營的經驗來分享，來看一下我們的外包業務如何可以保證是成功的，甲乙雙方如何合作才能達到我們預期的比較好的目的。

首先，如果想要外包業務成功的話，不管是從發包商還是接包商來講，最關鍵的是明確外包服務的戰略和目標。具體來說可以給大家舉個例子：從發包商的角度來講我們選擇呼叫中心服務外包的目的是為了能夠提供更優質的服務，但是從承包商的角度來講他來做這個實際運營的時候，他的目標可能是如何來降低我的運營成本。如果發包商和承包商互相之間的目標不一致的話，這個外包合作就不可能成功。這個是最關鍵最基本的一點，其實從發包商的角度而言從這個項目確立之后，對于來應標的對于希望承接項目的承包商來講大家的而言，大家在前期一定是要達成一致的，有這樣一個共識，大家共同努力的目標是什么。

第二：能夠決定我們服務外包項目結果好壞或者說能否成功的一個因素就是外包模式的選擇，目前而言外包模式的選擇我做了下總結，基本是三個層次：一是坐席外包，最基礎的一些硬件設施或者說是最基本人力資源與行政管理，這是最初級的。也就是承包商提供的價值利潤比較低的，換句話而言就是非常容易被發包商拋棄掉，因為你提供的價值利潤相對比較低。二是在外包項目的過程中不單純只提供了坐席外包還提供了一些運營的服務，在運營的服務里可能會談到招聘、培訓、呼叫中心的人員或資源的管理、質量的控制和報告等等。三可能是對承包商而言利潤最高而且體現價值最多的一個層面BPO，真正的業務流程外包。從發包商的角度來看這三種模式的話在選擇承包商的時候，首先要非常清楚選擇三個層次中的哪一個。

現在大家看到的是我負責管理的微軟呼叫中心，也有人做統計說我們現在做的外包項目可能是在國內最大的一個項目，大家看右邊的小圓點，黑色的部分表示我全部委托承包商去操作的，這個是我現在的現狀。然后第二部分相對運營部分來講，有白色的部分，比如有在四分之一白的report報告部分，四分之一是什么概念呢，就是這部分的工作是由我發包商來負責的。負責的是每塊工作具體的管理工作，比如說報表的體系如何去建立，質量管理的辦法如何去確定，這個都是由我這邊來確定好的，那承包方在做什么呢？承包商更多的是來做執行與操作，然后把結果提交上來。像在培訓的部分看到的是各自各占了一部分，其實是所有新員工的培訓都委托承包商，而白色的部分所有在職的培訓都由發包商自己來操作的。其實大家到今天為止看到的結構是經歷了過去兩年將近三年里面不斷的磨合與調整最終明確、確立下來大家各自的分工是什么，如果這些職責分工不清楚的話那在實際運營管理過程中會造成雙方很多事情選而不決，發包商認為承包商應該做的，承包商認為發包商應該去提供，舉個最簡單的例子：員工的職業生涯規劃應該由雙發哪家去做，我們曾經就這個問題爭論過很多回，承包商認為這些人未來的發展所有的業務都是為微軟公司去提供服務的，所以應該由發包商來負責他未來的發展。但是從發包商的角度而言這些人都是你的員工，只是在做我的項目，所以你應該負責他未來的職業規劃。實際就是雙方爭執這些問題很多次，最終才明確確定下來像剛才說的，像右邊這個是非常明細的。包括從第三個層次來看承包商根本就沒有涉及的，就是所有和業務相關的大家就做各自的職責劃分。這個是說如果我們想做外包的話相互之間的模式選擇、工作內容的鑒定，在發包商而言有必要規定一下，然后和承包商講清楚，然后才會有一個比較愉快的合作，并且在評估的時候會有一個非常明確的標準。

明確了什么內容需要我的承包商來操作，接下來就可以選擇發包商心目中理想的承包商到底是什么樣子。這里有一些國內統計的數字，通過這些數字相信對雙方都會有一個比較好的借鑒：一、從發包商的角度而言，實施外包的時候最主要的需求到底是什么，剛才微創公司的徐欣副總裁也介紹了很多這方面的內容，從這個統計的結果來看，這四項對發包商而言都非常重要，但是不同的發包商處于不同的階段處于不同的業務外包中，他的需求重點也是不一樣的。就目前而言大家統一選擇比較多的是第三條：解決內資源的不足。包括IT的外包、呼叫中心平臺運營的外包等等。第二：在實施外包業務中發包商最打的顧慮是什么。既然是發包商的顧慮那也就是承包商的一個機會了，發包商最大的顧慮其實這里所羅列的5項都是，但是將近百分之六十的發包商首先選擇的服務質量。服務質量他最擔心的是在合作過程中承包商很難提供優質的服務。其次是服務外包市場尚不成熟，，為什么剛才給大家看的是我在實際操作中的一個模型在BPO這個層面上并沒有把他放出去，其實實際上在項目剛開始設立的時候，我們是希望能把BPO這部分能夠totaloutsourcing全部外包給承包商，但在實際的操作過程中發現外包市場目前的確發展時間不夠長尚不夠成熟。在這5個因素里面我不知道大家從發包商的角度去看的話最關注的是什么，當然這5個因素都很重要，不過就目前來看中國的市場從發包商的角度來看如果你有相關的成功案例的話，會給發包商很多的信心，他有信心在選擇你的時候占有很大一個優勢，相對于企業的規模到底我是家大公司，比如IBM做了很多IT外包業務。

對于企業的規模就發包商而言還是非常理性的看待的。不同的項目不一定非要看企業的規模，由于企業的發展前景相對來講也是比較靠后一點，對于合作經歷及企業的資質這前三個會從發包商而言會比較關注的因素。最后一個發包商在日常運營過程中最擔心的問題是什么？排在第一位的是服務器故障、網絡故障、病毒、突發事件等導致業務運行受到影響。其實我們天天都在經歷這樣的事情，比方說去年4月份的時候臺灣地震，我們呼叫中心平臺上300多個坐席所有外呼的線路全部因為地震無法進行工作，作為承包商而言有沒有相應的應急措施就顯得非常關鍵和重要了，導致大概有一周時間整個呼叫中心里300多個同事一通電話都沒有，因為客戶的數據系統都已經當掉了無法和客戶進行溝通，這對業務的影響也是非常大的。最后一點，關于個別人才流失導致業務水平下降。這個從發包商而言也是非常關注的一點，在實際的運營過程中，如果對方的項目管理人員甚至是運營管理團隊，假如就六個月就一個周期進行輪換的話，大家可以預見這個項目是不可能會成功的。所以相對而言承包商的管理運營團隊的穩定性對發包商而言也是非常關鍵的。明確了對發包商的期望之后雙發就要確立下各自的服務標準，如果有合同沒有服務標準會是什么樣？大家可能會說我們雙方已經簽好了一個非常好的合同，為什么在實際運營過程中我還要簽訂服務標準呢？舉個最簡單的例子：如果雙方有任何一方的項目管理人員有流動的話，大家對合同內容而言太復雜了。大家在運營過程中可能還要從頭再來雙方的管理人員還要再去重新溝通。但是你有了一個明確的服務標準之后，可以保證你的外包項目可以健康持續的運營下去，不用從頭再來。

第二：對服務標準的建立是有要求的，是需要有彈性的。彈性的概念是什么呢？大家希望雙方在簽訂這個合同的過程中一方面來講希望承包商在執行這個服務標準的時候有能力非常靈活的滿足發包商的要求。比如，我現在承包的是呼入業務，那在呼入平臺上，外一我的業務量突增的時候你的服務標準，你的應對的措施會是什么樣的。或者說我現在包的是呼入那我以后有呼出項目的時候你應該怎么去調整。第三：如果是服務標準的話一定是可衡量的，有一個量化的標準讓大家可以去參照執行。這樣的話大家就會非常明確了。另外，還有很重要的一點，服務標準非常明確非常詳細確定完之后，如果這個服務標準在雙方沒有任何約束力的情況下這個標準就形同虛設了，什么叫做約束力呢？比方說這個服務標準沒有達成的話我們應該怎么辦，達成了又應該怎么辦。這也是我最近三年在管理服務外包項目的時候體會到的。雖然我定義好了非常嚴格的服務標準，我們每個月都會和承包商去逐條確認你的每一項做的結果情況是什么樣子的。但是因為這個結果即便我的目標是你要達到5分是滿足我的要求了，我可測量可以有一個確切的標準，但是如果我沒有做到到的話你能怎么樣，大家如果在合同里或者服務標準里沒有這個約束的話，往往承包商可能更多關注的是他的利潤他的運營等等層面。那他的服務標準就形同虛設了，不好就不好就擱在那個地方了。最后一點，有了這個標準之后大家就有了一個依據，我知道自己什么地方做的好，什么地方做的不好我可以去持續的改進他。在這里是實際工作里一具體例子，也是我在外包執行過程中一個服務標準。就剛才談到的，呼叫中心在發展不同的階段或者說外包項目執行的不同階段，我的服務標準是彈性的，C和D兩項是我項目實際剛開始執行前3個月的標準來衡量我的合作伙伴，在運行三個月以后就把B這一項加入進去。大家就會想到為什么就B、C、D，A在什么地方？A其實就是我們剛才所談到的三個層面里最高一項也就是BPO，也就是說真的來承接我的業務。A的指標其實是全的設立好了，就是怎么能夠衡量你對我的業務做的到底是好還是不好。但是實際在合作過程中我們會發現，A的的確確實行起來對國內的承包商而言是非常不容易的。所以到目前為止我們依然是執行B、C、D。其實就是我們先前講的我們要有彈性，要有可以量化的標準，如果做的好的話我會有相應的獎勵，不好的話自然也會有相應的處罰。這樣的話一個執行標準大家就會非常清楚明細，而且在這個指標上大家會發現都是定量的測量。比如人員招聘的話什么叫好，我認為我招聘已經做的很好了，或者從我發包商認為他做的不好那就用量化的指標來定義什么叫做的好，什么叫不好。

這些前期工作都完成之后，再整個外包實施的過程中應該涉及到這樣幾個過程：承包商一定要做詳細的需求調研，雙方充分相互理解，然后才開始做相應的招聘、培訓、日常運營等。在日常運營過程中溝通也是非常關鍵、重要、持續的，雙方建立有效的溝通機制能夠保證能夠保證雙方的共贏。這里有一個實際的例子，比如我有一個業務是自己在執行，現在我要從自己執行的階段傳遞給承包商，又或者我從一個承包商轉移到另外一個承包商，那在轉移的過程中會有很多事情可以做。第一：硬件設備IT等等。第二：業務如何去傳遞從A到B。另外包括人員。在呼叫中心里面這些坐席的外包人員他們的歸屬感是最弱的，他們的人員流失率可能是所有行業中最高的，但是對于外包型的呼叫中心的人員流失率又是所有呼叫中心里人員流失率更高的。坐席有時候離開最主要的原因是再也不想當一個承包商的角色了。這個業務今天給A去做，我就要到A公司，明天這個業務給B公司我就要到B公司去做，他的歸屬感就會非常的差，所以在業務傳遞過程中人員的管理會有哪些事情會發生，應該怎么去溝通，人員的流失率該怎么樣去控制這是非常關鍵和重要的標準和具體的任務。第四：日常運營過程中你怎么非常順利的把你現在成功的運營經驗傳遞給新的承包商，或者說新的承包商的運營管理怎么達到你預期的目標和標準，在傳遞過程中也會出現各種各樣的問題，同樣也學要做一些應急預案和措施。就好像剛才我們談到的人員問題，如果在呼叫中心這個行業里面有負面的消息傳播開來以后對整個的外包是非常不利的，那應該有一系列的措施來保證如何正向的去引導傳遞這些信息，讓大家對未來更有信心。這就是我們雙方想保證業務成功都需要努力去做的事情。最后一點就是在日常運營過程中雙方每次的理會中，運營標準的及時回饋及評估是非常關鍵和重要的，并且是持續的、高效的。這種機制的建立是保證我們運營項目成功的關鍵。

在這里給大家看幅圖，說一只青蛙在向魚描述羊，這只魚聽到青蛙的描述之后，在心目中想象這個羊應該是什么樣子。在魚的心目中的羊是張成這個樣子的，為什么會張的像魚呢。其實我們雙方在溝通過程中總是帶有各自主觀的或者說帶著各自立場去思考問題，會把自己很多的主觀的想法加在溝通過程中，這樣就會導致溝通無效和雙方的需求沒有理解清楚，在日常運營的過程中就會直接導致項目的失敗。簡單舉個例子，大家拿出手上的A4紙，我們來做個練習。大家閉上眼睛然后按照我的指令操作，先把紙對折，再對折，再對折。把這張紙拿在手上順時針旋轉180度，請把紙的右上角撕掉。操作完畢后請把眼睛睜開。大家看看在場所有人的結果是不是一樣的，還是說有很多種結果。可以看到大家收到的指令是一樣的，操作也沒有問題但是結果確五花八門各式各樣。我想表達的就是我們在溝通過程中站在甲方說的一句話在乙方的心目中理解不一樣，因為大家所處的環境不一樣。如果雙方想要高效去溝通的話那一定是個互動的過程，我們要不停確認雙方的需求之后做處的結果才是發包商所期望達到的結果，所以這種溝通一定是互動的、雙向的。

這里給大家展示下我們微軟呼叫中心在運營管理中的業績和結果，我們目前的外包項目做了差不多三年的時間，中間經歷了非常多的波折，大家也在不斷的在摸索，最終達到了一個比較理想的狀態，雙方都比較清楚各自要做什么，也知道做到哪一點非常明確非常量化的標準來評價大家，現在我們整個呼叫中心的狀況是什么樣子的呢，從2000年以前真個呼叫中心只有20個人到今天我們是300多人，人員規模擴大了15倍，在擴大的過程當中每個人每天最主要的工作就是做電話銷售。因為這是一個利潤中心是產生效益的呼叫中心。剛開始接觸這個項目的時候，我們公司每人每天挖掘的銷售機會只有0.5個，而今天是每人一個。就在數量上來講我們這半年和去年半年比起來成長了62%，和去年整年比起來非常巧合也是62%。銷售機會挖掘出來后最終結單的和去年比起來收入增加了81%，我的投入相當于人民幣5千多萬而產出的話應該是15倍，差不多是7.5個億。這也是為什么微軟公司不斷擴大呼叫中心的原因，應該來講我們整個運作過程是成功的。有人就講發包商和承包商兩者想要成功的話是一定需要緊密配合的。就好像戀愛到結婚一樣，而且光有戀愛的沖動是不夠的，如果想要保持成功的話那保持婚姻的幸福才是最關鍵的。就真的需要兩者作為戰略伙伴緊密的去配合，然后找到各自的優勢與劣勢，各自能做什么不能做什么。就像剛才談到的雙方各自的工作內容劃分清楚，各自做自己最擅長的事情，才能做到外包業務的雙贏。最后再次感謝客戶世界機構組織這樣高規格的會議，讓外包業務的甲乙雙方可以共同研討，攜手提高。

作者:微軟（中國）呼叫中心經理袁小美