《經濟導刊》2008年第3月刊封面文章：靜悄悄的革命：跨國公司向全球公司轉型(來源：《經濟導刊》) 　　 　

　　編者按：從20世紀90年代以來，世界發生了天翻地覆的變化，原蘇聯解體、東歐發生巨變導致了冷戰的結束，兩個對立的陣營和兩個平行市場不復存在，經濟全球化的政治障礙被掃除。自此，超越政治地理界限的全球統一市場開始出現。 　

　　文/王志樂 　　

　　經濟全球化潮流改變了全球范圍企業競爭的環境和競爭規則，面對迅速形成全球市場和迅速發展的全球化潮流，被認為是推動全球化發展的首要動力的跨國公司的傳統發展戰略，管理結構和經營理念均面臨著嚴峻的挑戰。 　　

　　通過“跨國性”向“全球性”的不斷演變，跨國公司正在悄然地呈現出新的形式。新興的全球整合企業—全球公司在組織結構、經營方式和企業文化方式等方面都已發生徹底革命，在全球范圍內整合資源、生產和價值。而今，全球整合企業的變化使人們認識到，全球性深層次創新的新時代已經到來。 　　

　　最近15年，在經濟全球化潮流推動下，全球范圍內企業界發生了巨大的變化，其中最引人注目的是跨國公司(Transnational Corporations)廣泛向全球公司(Global Corporations)的轉型。從那以來，數百家來自不同文化背景的全球著名跨國公司集中到中國投資，中國成為跨國公司向全球轉型的舞臺。 　　

　　什么是跨國公司？什么是全球公司？跨國公司向全球公司轉型后，新的企業形態會給全球經濟和中國經濟的發展帶來哪些變化？我們需要從全球視野了解經濟全球化如何改變了企業競爭環境和競爭規則，了解跨國公司是如何向全球公司進行轉型的，了解全球公司如何影響了全球經濟和中國經濟。 　　

　　全球公司已經全面進入我國，并且給我國企業發展和宏觀經濟帶來了深遠影響。為了促進我國企業和我國經濟可持續發展，我們必須了解和研究這一跨國公司發展的新趨勢。 　　

　　一場企業形態的變革 　　

　　上個世紀90年代以來，全球政治、經濟以及科學技術的發展改變了全球范圍企業競爭的環境。 　　

　　1979年中國對外開放，世界上人口最多的發展中大國逐步融入經濟全球化的過程。1989年11月至1991年12月，蘇東巨變冷戰結束。此后兩個對立的陣營不復存在，冷戰結束。經濟全球化的政治障礙被掃除，全球統一市場開始形成。 　　

　　1995年前后，因特網開始被商業化廣泛應用，移動電話開始普及。以信息技術為代表的新技術革命成為經濟全球化的技術支撐。全球聯系空前加強，使得全球公司的戰略和管理在全球范圍能夠真正得以實施。 　　

　　從上個世紀70年代中期開始，全球主要貨幣逐步實現自由浮動和買賣，隨后債券和股票也開始在全球自由買賣。外匯、債券和股票等流動金融資產在全球自由流動，成為第三次經濟全球化的重要特征。WTO運行開始了經濟全球化潮流發展的新階段。 　　

　　經濟全球化潮流改變了企業經營環境和競爭規則。在新的經濟格局下，跨國公司原有的發展戰略、管理結構以及經營理念均面臨嚴峻挑戰。 　　

　　全球市場給跨國公司帶來挑戰 　　

　　面對迅速形成的全球市場，一批跨國公司開始調整企業發展戰略，向全球公司邁進。 　　

　　什么是跨國公司？按照聯合國有關機構的定義，簡要地說跨國公司是在兩個或兩個以上的國家建立分支機構，由母公司統籌決策和控制，從事跨國界生產經營活動的經濟實體。 　　

　　過去，發達國家市場是企業征戰的中心地區；現在，新興市場往往成為新產品急劇增長的市場，成為全球企業競爭的重點。例如，中國的手機用戶已經達到4億，成為全球最大的移動電話市場；中國已成為世界第二大汽車消費市場及世界第一大建材市場。企業可以根據增長潛力而不是根據地理位置來細分消費者市場。 　　

　　由于信息技術的突飛猛進，在全球任何地點，無論發達國家的繁華都市還是發展中國家的鄉村小鎮，人們都可以參與全球范圍的創新活動。中國的高技術人才可以融入歐美國家的創新網絡，歐美國家的人才也可以在歐美參與中國項目的開發和設計。埃森哲公司認為，這一事實表明：企業可以根據技能水平而不是地理位置對勞動力進行配置和組合(參考埃森哲研究報告“多極世界的崛起”)。顯然，跨越政治地理界限，企業在全球范圍內按照功能配置資源和獲取資源已經成為可能。為獲得競爭優勢，企業必須創新其發展戰略，在全球范圍內吸納整合資源和配置資源，打造全球產業鏈或者全球產業系統，利用全球資源參與全球競爭。 　　

　　1992年以來，也就是全球市場出現以來，許多跨國公司進行全球戰略調整，按照企業經營系統的功能重新配置資源，以適應全球市場的出現。 　　

　　過去，諾基亞是一個多元化經營企業。自1992年開始，諾基亞公司就開始了深刻的戰略轉型，大力發展移動通訊業務，盡管移動通訊部門的銷售收入還不到諾基亞全部營業額的10%。 　　

　　1993年3月，新總裁郭士納對IBM公司的經營戰略和管理結構實行大幅度調整和改革。把經營重點從制造向服務、從硬件產品向附加值更高的軟件和系統產品轉移。經過郭士納大刀闊斧的改革，IBM公司很快扭轉經營虧損的局面。1995年，公司利潤達到42億美元，1996年度進一步增加到54億美元。公司的業務結構也發生了重要轉變，1996年度，軟件產品銷售額達到130億美元，IBM公司成為全球最大的軟件王國。 　　

　　1993年6月7日，李健熙會長帶領三星200余名最高層管理人員在德國法蘭克福開會研究三星面臨的新挑戰及對策。李健熙認為，企業管理者沒有看到全球市場變化帶來的危機，他特別強調三星必須積極推進國際化才能適應全球新形勢。他認為，隨著全球市場的出現，國際化是不可避免的世界趨勢，三星要同世界一流企業進行競爭。李健熙會長強調“任何國家、任何企業不實行國際化，就無法生存” 。“從現在起已不是韓國國內競爭的問題，我們要有把世界視為舞臺的國際性眼光。”顯然，1993年開始的三星“新經營”計劃的關鍵是開闊了全球視野。 　　

　　新出現的全球市場給原有跨國公司帶來兩方面的挑戰：一方面是企業如何布局全球市場而向其他企業挑戰；另一方面則是如何應對先于自己在全球市場展開競爭的其他企業的挑戰。無論是主動發起還是被動應對，跨國公司都不得不根據全球市場制定全球戰略，保持現有的競爭優勢并開發新的競爭優勢。 　　

　　越來越多的跨國公司把過去的多國發展戰略調整為全球發展戰略。全球經營已經成為企業經營的常態：他們或者在全球最適宜的地點設置采購中心、制造組裝中心、研究開發中心、財務結算中心以營銷服務中心完善全球產業鏈；或者把價值鏈的若干環節進行外包，充分利用其他企業、其他國家的資源；或者通過與其他企業建立戰略聯盟或并購其他企業，吸納整合全球最優資源，打造全球產業鏈和完善全球產業系統。 　　

　　戰略調整之一：打造全球產業鏈 　　

　　跨國公司通過在全球最適宜的地點設置營銷服務、制造組裝、研發設計等中心，形成了全球產業鏈。 　　

　　營銷服務全球化往往是跨國公司最先開展的全球化行動。他們從過去的多國經營轉向全球經營，迅速進入和占領正在形成的全球市場，特別是進入全球新興市場。積極地把營銷網絡覆蓋到全球市場的新興市場，例如中國、越南、東歐以及原蘇聯地區，吸納新的市場資源。 　　

　　一些專業服務公司往往是最先在全球開展業務的跨國公司，在全球包括中國迅速擴大業務。最近，環境咨詢服務公司成為發展最快的咨詢類企業。 　　

　　[案例1] ERM服務全球化 　　

　　環境資源管理(ERM)集團公司是世界領先的環境、健康、安全和社會咨詢公司，在全球已經為60%以上的世界500強企業提供了具有高質量和專業水準的咨詢服務。ERM建立了全球統一的管理機構和股權架構，在世界各地41個國家設立130多個辦事處，從松散的合作關系迅速轉化成同一品牌、同一質量、同一服務的全球公司。ERM投資600萬美金建立全球管理系統(Global Management System，GMS)。實現了全球統一運行：不同辦事處、不同專業、不同國家的員工可通過計算機網絡從全球不同的角落同時工作于一個項目。ERM成為全球環保專家向往的公司。 　　

　　制造組裝全球化是跨國公司應對經濟全球化的重要舉措。20世紀90年代初期以來，跨國公司在全球相繼加大對生產設施的投資。由于新興市場規模擴大的速度快、勞動力成本低廉，吸引了諸多投資。 　　

　　研發設計是產業鏈中跨國公司最不愿意和最難以全球化的部分。為了增強企業競爭力，跨國公司必須在全球重要市場就近開展研發設計。與此同時，隨著通訊和網絡技術的發展，發展中國家的人力資源也納入到全球創新系統中來。迫使跨國公司建立全球研發系統。目前最新的發展趨勢是跨國公司把研發設計等服務環節從母國轉移出來，越來越多地進入新興市場國家，跨國公司的研發出現了從國內到國外，從發達國家到發展中國家轉移的趨勢。研發全球化是跨國公司向全球公司轉型的重要方面。 　　

　　近年來，中國也吸納了許多跨國公司的研發中心。商務部統計顯示：跨國公司在華設立研發機構約1000家，其中400家是最近幾年建立的。在全球范圍設立研發中心，可以貼近市場開發產品，更重要的是可以吸納整合本土及全球各地的創新人才和其他創新資源。 　　

　　資本運作全球化是跨國公司打造全球產業鏈的關鍵環節。上個世紀70年代初的第三次經濟全球化的啟動標志就是以美元為代表的全球貨幣的自由流動。貨幣、債券和股票的全球買賣和流動推動了經濟全球化的發展。紐約、倫敦等全球金融中心是跨國公司進行全球資本運作的中心。與此同時，維爾京、開曼、百慕大等群島越來越成為跨國公司資本運作的重要地點。許多跨國公司在這些群島設立公司以便享受在全球投資的免稅優惠，同時由這些公司充當企業應對全球資本運作風險的防火墻。2006年，中國來自維爾京群島的投資共112億美元，占當年實際引進外資的18%，超過日本、美國、歐洲等地在華投資數量。值得注意的是，近年來私募股權基金投資越來越活躍。這些基金從世界各地吸納投資資金，由專業投資管理人員管理運作，投向收益最高的地區和項目，私募股權基金也是跨國公司打造全球產業鏈的資金紐帶之一。 　　

　　跨國公司的現代市場競爭已經從單一企業間點對點的競爭上升到產業鏈和產業系統的競爭。 　　

　　[案例2] IBM公司全球配置資源 　　

　　經過十幾年改革和戰略調整，IBM已經實現65%的員工來自美國以外、60%的收入產生于美國以外。 　　

　　目前，IBM的采購中心總部在深圳，全球支付中心在上海，全球財務中心在吉隆坡，全球人力資源中心在馬尼拉，全球援助中心和客戶服務中心在澳大利亞布里斯班。 　　

　　IBM的研發實現了全球化。IBM 研究部門是世界上擁有最先進技術和最完善設備的研究機構之一，在6個國家的8個實驗室擁有大約 3000 名研究人員。 　　

　　戰略調整之二：通過外包整合全球資源 　　

　　跨國公司為迅速占領全球市場，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。技術更新加快和教育水平的提高，發展中國家的人力資源也有可能進入跨國公司全球產業鏈，在這樣的背景下，外包(outsourcing)應運而生。初期是制造外包，后來則是服務外包。現在，財務管理、產品設計等服務業務也都開始進行外包。 　　

　　[案例3] 寶潔與IBM簽署價值4億美元的服務外包協議 　　

　　2003年9月9日，寶潔公司和IBM宣布簽署了一項為期10年、價值4億美元的全球協議。 根據該協議，IBM將為近80個國家的近9.8萬名寶潔員工提供支持。IBM提供的服務包括：工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務、差旅和相關費用的管理以及人力資源數據管理。IBM還將利用寶潔公司現有的全球SAP系統和員工門戶網站，為寶潔公司的人力資源系統提供應用開發和管理服務。 　　

　　此外，大約800名寶潔員工將加入IBM這個人力資源業務轉型外包團隊，他們將與IBM業務咨詢服務事業部的人力資源小組一起，構成世界領先的人力資源專業服務組織。通過這一計劃，將有機會在兩家公司以及IBM人力資源業務轉型外包運營的未來客戶員工之中，運用人力資源管理方面的各種最佳實踐經驗。 　　

　　戰略調整之三：通過并購快速成長 　　

　　為加強企業核心競爭力，跨國公司往往放棄或退出某些業務領域，通過與其他企業建立戰略聯盟或者收購兼并來強化那些需要加強的業務領域。過去，企業比較注重“有機增長”(organic growth)，即主要依靠自身業務增長和擴大而取得發展，傳統方式已經難以適應迅速變化和擴大的市場。從上個世紀90年代中期起，全球企業間的并購規模越來越大。根據聯合國貿發會議的資料，2000年全球跨國并購規模達到11000億美元，占當年跨國投資總量的80%以上。2006年跨國并購交易數量達6974起，交易規模達到8800億美元，占當年跨國投資總量近70% ，并購已經成為跨國公司迅速擴大全球經營規模和增強全球競爭力最有效的途徑之一。 　　

　　[案例4] 經過110次并購思科成為行業龍頭 　　

　　思科公司是通過并購成長的一個極好例子。1984年思科公司成立之初，年銷售收入不過幾十萬美金。從1993年起，思科開始并購擁有先進技術的小企業，主要以兩種方式的收購：第一種是進入新的技術領域。通過這種方式拓展公司的產品鏈，提供更好的解決方案，使公司的業務或者活動延伸到新興的市場。另外一種類型是對那些技術比較發達比較完善的領域，通過這種兼并的形式來增強技術能力。 　　

　　經過110次并購，思科已經成為年銷售收入近300億美元，凈利潤近60億美元的世界最大的網絡設備和服務公司。值得人們借鑒的是思科收購企業的原則有：為思科提供進入有吸引力的市場，獲取新的、大規模的收入來源；擴展思科產品線，提供 “端到端” 解決方案；延伸到新興國家；加強思科現有的先進技術；獲取技術和人才，加強現有業務單元的領導力；進入相鄰市場；整合先進技術。所有收購都為了加強企業的核心業務和產品。 　　

　　最近十幾年來，面對經濟全球化發展，跨國公司通過營銷服務全球化、制造組裝全球化、研發設計全球化以及資金運作全球化，進行了深刻的全球戰略調整，打造了全球產業鏈或者全球產業系統；他們通過制造外包和服務外包，成功地吸納整合全球資金、市場原料、技術和人才等資源；聚集全球資源參與全球市場競爭。 　　

　　形成全球經營管理網絡 　　

　　隨著企業發展戰略的轉型，跨國公司的管理結構也相應進行了全球調整，包括股權全球化、公司治理結構和管理結構適應全球化三個層面的變化。 　　

　　調整之一：股權全球化——外資股權比例急劇上升 　　

　　金融資產全球自由流動推動了全球化，也必然導致企業股權的全球化。 　　

　　股權的全球化，意味著跨國公司吸納資金的范圍從一個國家為主轉向從全球吸納資金，也意味著跨國公司從為一個國家的股東負責的公司逐步演變為為全球股東負責的公司。最近十幾年來，跨國公司紛紛在全球多個股市上市融資。 　　

　　ABB公司股權高度分散并且全球化，在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。其最大股東是斯德哥爾摩的Investor AB，擁有公司7.6% 股權，第二大股東是位于波士頓的Fidelity - FMR Corp.，擁有公司5.0% 股權。其他持有近90%股權的股東則是分散在全球各地的小股東。股東結構的變化顯然是跨國公司管理治理結構全球化的重要原因。 　　

　　從表1數字我們可以看到，索尼公司股權全球化水平比較高，其外資股權在日本金融危機爆發時已經超過43%。近年來索尼公司股權的外資化進一步提高，2007年達到52.6%。 　　

　　調整之二：和而不同——公司治理結構的全球化 　　

　　由于各國文化背景不同，企業發展歷史的差異，公司治理模式和結構呈現多樣化。例如：德國公司實行雙委員會，既有相當于美國董事會職能的監事會，也有相當于美國公司高管(執行層)的董事會；美國公司則有董事會和以首席執行官(CEO)為首的管理執行團隊。 　　

　　上個世紀80年代，日本和德國的企業管理模式受到推崇。但是在90年代，由于美國經濟力量增強，股東價值成為投資家的口號。美國公司治理和管理理論和實踐影響了歐洲和日本韓國等國跨國公司的改革。安然事件給美國式模式投下了陰影。美國公司治理和管理模式是否為理想的模式，人們開始重新思考。 　　

　　韓國三星經濟研究所，在一份名為《財務欺詐與美式經營的動搖》的研究報告中指出，美國式經營的問題在于，一是股票期權的過度發放使經營者過于追求短期效益；二是美國式的會計準則無法準確界定形式多樣的金融商品及其交易方法的合法性；三是企業與會計法人以及股市評論師等相互勾結，使后二者墮落為協助企業做假賬的“幫兇”。因此急于全面引進美國式會計方式的做法也很危險。 　　

　　人們開始冷靜地對待引進美國企業管理模式問題。日本經濟產業省客座研究員新原先生研究了日本經營“優秀”的企業的特點。他發現，這些優秀企業既有采用美國式模式的，如東芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企業原有模式的如豐田、佳能、新日鐵等；企業是否優秀與采用何種治理和管理模式無關。 　　

　　自從安然公司和美國其他大公司的公司犯罪行為暴露之后，美國企業界也在反思自己的治理和管理結構，2002年7月，美國國會通過了《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目的是根據美國證券法，通過提高公司信息披露的準確性和可靠性，增加公司責任，為上市公司會計和審計的不適當行為規定更加嚴厲的處罰以及保護投資者。 　　

　　全球企業治理管理結構的調整不是向美國公司結構學習的單向趨同，而是各個公司在堅持自身治理管理結構優點的基礎上，有選擇地學習其他公司的長處。美國公司也在糾正自身治理管理結構中的缺陷。這種雙向的甚至多向的治管結構的趨同是經濟全球化帶來的企業治理管理結構改革的積極發展。 　　

　　調整之三：公司管理結構的調整 　　

　　過去跨國公司是以母國為中心輻射若干國家子公司的中心輻射式的管理模式，公司總部擁有絕對的決策控制權。由于全球各個市場當地化經營的需要，現在的情況發生了重要的變化，過去單純的縱向管理結構已經不能提供足夠的靈活性來應對全球各個地點經營條件的迅速變化。跨國公司需要實行矩陣式管理結構，在全球市場的若干重點地區和國家設立地區總部，統一管理協調公司各個業務部門在當地的經營活動。 　　

　　在全球不同國家和地區設立縱向的業務分部以及橫向的地區總部使得這些公司形成了新的管理架構。這是一種多中心多結點的網絡管理模式，有利于全球公司對全球范圍經營環境的變化作出更迅速的反應，更有效地利用全球資源。 　　

　　[案例5] ABB公司全球管理結構 　　

　　ABB是總部設在瑞士的大型跨國公司。其全球管理結構是一種矩形結構，總部的5大事業部負責全球業務發展，與此同時，各地區業務發展由所在地區負責人協調與領導。8個區域總裁，分布在美洲、歐洲、中東與非洲、亞太地區等地。 　　

　　ABB業務分為5大事業部(BU)，5大事業部總部分散在美國、中國、蘇黎世等地。ABB以優化全球資源為目的，事業部設在何地取決于當地是否對ABB最有利。現在機器人業務總部就設在中國上海。5個事業部還有直屬分支機構20個，這20個事業部分部同樣分布在全球各地。 　　

　　通過公司股權結構、公司治理結構以及公司管理結構的調整，全球化治理管理結構既有利于跨國公司在全球范圍吸納資源，也有利于跨國公司在全球范圍整合資源。 　　

　　形成全球企業的理念和文化 　　

　　為適應全球競爭與合作，跨國公司調整了企業經營理念和文化。 　　

　　調整之一：淡化國籍，強化全球性 　　

　　過去，跨國公司往往以母國文化為中心整合各國雇員帶來的不同的文化。現在，全球公司則通過全球各地分支機構吸納當地人才，從而吸納人類多種文化成果，形成能夠吸納多元文化的企業文化。這種轉變被稱為從“我族文化中心戰略”(Ethnozentrische Strategien)轉向“多元文化戰略”(Polyzentrische Strategien)。 　　

　　全球化程度高的跨國公司出現了淡化國籍，強化全球性的趨向。 　　

　　寶潔公司的業務已經擴展到全球100多個國家，特別重要的是其工作人員來自眾多國家。他們強調“我們是全球化公司，而不僅僅是美國公司”。 　　

　　東芝公司新任總裁認為東芝是“地球內企業”。 　　

　　ABB則稱自己是“處處為家的全球公司”在ABB公司看來，其建立在世界各地的企業或分支機構是當地經濟的一個組成部分。ABB是把企業所在地當作自己家園來經營的全球公司。IBM公司給自己的定位是“全球整合的企業”(Global Intergrated Entprise)。 　　

　　令人感興趣的是，2006年以來，出現了一些著名德國企業轉變為“歐洲公司”的現象。“歐洲公司”的法律形式是基于歐洲聯盟法律，“歐洲公司條例”的出臺使得在一個以上歐盟成員國設立的公司進行合并成為可能，并且允許在整個歐盟范圍內經營。對于德國企業而言，轉變為歐洲公司就可以本國公司的身份在其他歐洲國家投資和經營。對于其他歐洲國家而言，這些德國公司不再是外國公司。顯然，歐洲公司是比單一國家公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一個過渡階段。 　　

　　調整之二：承擔全球責任 　　

　　在現代工商文明新時期，跨國公司不僅為公司股東負責，也為企業所處的社會和環境負責，不僅為總部所在母國的社會和環境負責，也需要對海外子公司的社會和環境負責。全球公司應承擔全球責任。 　　

　　國際組織在推進跨國公司強化公司責任的過程中發揮了重要作用。 　　

　　上個世紀70年代，跨國公司在全球發展所引發的社會和環境問題引起人們的高度關注。人們在發揮跨國公司積極作用的同時，也希望遏制跨國公司帶來的社會和環境問題。 　　

　　經濟合作和發展組織(簡稱OECD)出臺了《OECD跨國公司行為準則》第一稿。此后根據全球經濟發展的新變化，進行不斷修訂，對于跨國公司行為嚴格的規范。例如，規定企業應以謀求可持續發展為前提，切實關注環境保護，鼓勵競爭，反對壟斷，抑制商業腐敗等等。近年來，OECD積極推進企業從事“負責任的商業行為”，這是更為寬泛的企業責任概念，它不僅包括經濟、社會和環境責任，而且包括反對商業賄賂以及企業道德等方面的要求。 　　

　　2000年7月26日全球契約在聯合國總部正式發起進入實施。全球契約提倡包括人權、勞工、環境和反貪污等4個方面的10項原則，全球契約是人們解決全球化帶來的各種問題的一個新思路，即發揮全球化中強者——跨國公司的作用，使跨國公司成為解決社會環境等問題的積極力量。全球契約成為跨國公司強化公司責任的一個里程碑。從2000年正式推進全球契約以來，已經有4000家世界著名企業加入全球契約。 　　

　　跨國公司畢竟不是社會慈善機構，而是一個以創造價值和贏利為目的企業組織。他們強化社會責任和環境責任也沒有偏離企業經營和贏利的目標。實際上是強化企業的競爭力(贏利能力)。 　　

　　在國際組織和非政府組織推動跨國公司承擔全球責任的同時，許多跨國公司在強化全球責任方面也做出積極努力。 　　

　　在全球化時代，跨國公司之間的競爭已經從過去主要是硬件競爭上升到軟件的競爭，從過去主要是技術、產品的競爭上升到公司責任理念以及公司道德水準的競爭。先進的公司責任理念成為企業制勝的不可或缺的軟競爭力。 　　

　　全球公司的特點及其競爭力 　　

　　從上個世紀90年代中期以來不過十年時間，經過戰略、結構和理念三方面調整，許多跨國公司發展到新階段。 　　

　　全球公司是跨國公司全球化發展的新階段。與一般跨國公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨國指數(海外資產、海外銷售和海外雇員與總資產、總銷售和總雇員的比例)一般超過50%。由于主要收入、主要資產均來自海外，與一般跨國公司相比，全球公司經營管理重心在海外，其發展戰略、管理結構和理念文化更注重全球，形成了全球經營的思維模式和經營模式。 　　

　　與一般跨國公司相比，全球公司不僅僅是擴大了經營地域，而且從戰略、結構到理念均發生了深刻的變化。 　　

　　與一般跨國公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。根據聯合國貿發組織的統計，1995年，全球最大的100家跨國公司海外資產占其總資產41%，到2005年最大100家跨國公司海外資產占其總資產比例上升到54.5%。海外資產總額則從1995年的15879億美元上升到2004年的47280億美元，同一期間，最大100家跨國公司海外銷售占其總銷售的比例從46%增加到56.5%，海外雇員比例則從43%增加到53% 。 　　

　　根據聯合國貿發會議的資料，2005年全球100大跨國公司中，跨國指數超過50%的有70家，超過70%的有31家。而 1994年，跨國指數超過50%只有43家，超過70的只有16家。 　　

　　從1992年到2005年，歐美日6家著名跨國汽車公司中5家跨國指數出現顯著提升。其間，通用汽車的跨國指數從26.4%提高到34%；福特公司跨國指數從34.4%提高到47.6%；豐田公司跨國指數從32.3%提高到51.6%；本田公司跨國指數從35.3%提高到80%；大眾公司跨國指數則從43.3%提高到57.6%。這些著名跨國公司全球化程度大幅度提高表明汽車工業全球化程度的進一步提高。汽車工業進一步成為全球采購、全球制造、全球營銷和全球開發的全球化工業。 　　

　　1993年到2005年，4家全球著名跨國石油公司中3家的跨國指數有利明顯提升。SHELL公司跨國指數從63.1%提高到71.1%；BP公司跨國指數從72.2%提高到79.4%；TOTAL公司跨國指數從66.2%提高到72.5% 。即這些公司2/3以上的資產、營業收入來自海外。 　　

　　當一個公司超過一半的資產在海外，超過一半的收入來自海外，超過一半的雇員在海外就業時，這家公司就轉變為全球公司，其思維方式和經營模式就與一般跨國公司發生了巨大的差異，海外經營成為這家公司的重心。其戰略、管理結構和理念文化必然發生重心轉移。對于這些公司而言，海外經營的重要性不斷上升，母國經營的重要性則相對下降。公司的資源越來越多地向海外轉移。這種情況在瑞士、荷蘭、北歐一些小國的跨國公司中特別明顯。 　　

　　[案例6] 米塔爾公司 　　

　　近年來蜚聲世界的米塔爾鋼鐵公司就是典型的全球公司。1976年，年僅19歲的拉科什米·米塔爾管理其父在印尼投資興建的一家年產量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠。1995年，米塔爾將其負責的鋼鐵企業與其父親在印度的公司分離，在荷蘭注冊成立了LNM集團，將管理總部搬到英國倫敦。2006年，該公司通過并購歐洲的阿塞洛鋼鐵公司一躍成為全球遙遙領先的鋼鐵業主導者，其鋼鐵產量達到1.2億噸，超過韓國浦項、日本新日鐵和中國寶鋼之和。米塔爾鋼鐵公司發跡于印度，注冊于荷蘭，總部在英國，生產設施分布在全球27個國家。這家公司在全球最適合的地點配置資源，在全球打造產業鏈，利用全球資源參與全球競爭。 　　

　　[案例7] 索愛公司 　　

　　日本索尼和瑞典愛立信合資建立的索愛公司也是一個典型的全球公司。該公司總部既不在日本，也不在瑞典，而在英國倫敦。該公司研發中心設在瑞典、日本、美國、英國和中國。中國是該公司制造中心和采購中心所在地。由于吸納和整合了全球資源，索愛公司在2001年成立以來僅僅五年時間的銷售收入就達到109億歐元，凈利潤10億歐元。 　　

　　從表3的數字我們可以看到，上個世紀90年代中期到2006年，全球500大公司銷售收入幾乎增加了一倍，凈利潤增加了4倍。 　　

　　全球公司全面進入中國 　　

　　最近15年是全球公司迅速形成和發展壯大的時期，也是全球公司全面進入中國的時期。全球公司把全球戰略延伸到中國，他們在中國設立營銷機構開發中國市場，在中國設立制造基地組裝加工，在中國設立研發機構從事技術開發。中國成為全球公司全球產業鏈上的重要環節。全球公司把全球管理網絡覆蓋到中國，他們在中國設立地區總部，整合在華各項業務，中國成為全球公司全球經營管理網絡的一個重要結點。 　　

　　進入中國經歷了三個階段 　　

　　跨國公司進入中國經歷了三個階段。 　　

　　從1979年到1992年，跨國公司進入中國處于了解開發中國市場的階段。通過銷售產品，了解中國的市場，培育中國的消費市場，培育中國消費者的品牌意識。通過轉讓技術，讓中國企業在中國生產消費品，了解中國企業的生產能力，協助提高中國企業的管理水平，從而選擇未來的合作伙伴。 　　

　　1992年中國轉向市場經濟開始了大規模對外開放。跨國公司也開始從跨國經營走向全球經營。因此跨國公司在中國開始了大規模的投資。這一輪投資主要是制造業進入中國。跨國公司進行業務領域“服務化”的調整，他們首先把價值鏈的加工組裝這一部分轉移到了海外，特別是新興市場。中國成為承接跨國公司新一輪轉移加工組裝環節的理想地點。1992-2001年間，我國吸收跨境投資3703億美元。 　　

　　2001年12月中國入世，跨國公司開始全面進入中國。他們調整在中國的戰略布局。跨國公司不僅向中國轉移制造業，也開始轉移研發和服務業。2002-2006年我國處在入世后的過渡期。中國進一步擴大對外開放。在這5年我國吸收跨國投資2967億美元。 　　

　　2002年以來，世界著名跨國公司紛紛調整中國在其全球戰略中的地位，呈現了在華投資的新趨勢，加大在華投資規模，延伸在華產業鏈條，整合在華企業集團。 　　

　　將戰略調整延伸到中國 　　

　　跨國公司在全球范圍進行的戰略調整延伸到中國。根據中國市場的新變化和競爭環境的新情況，跨國公司把全球戰略在中國具體化，確定了未來若干年在中國的戰略規劃。為了保證在華新戰略的實施，跨國公司也把全球組織管理結構的調整延伸到中國，根據中國的實際情況調整在華組織管理結構。 　　

　　隨著投資項目的迅速增加，跨國公司對于在華投資項目的管理變得越來越復雜。一方面，項目增加，涉及母公司的條條塊塊，內部協調工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰略的重要組成部分。許多跨國公司面臨如何整合在華各項資源，面臨把中國各個經營機構整合為一個企業集團的迫切問題。 　　

　　在華設立企業集團或控股公司使跨國公司在華投資管理當地化和系統化程度大大加強。跨國公司有可能把在華投資與其全球戰略相連接，把在華投資項目納入其全球經營網絡，從而增強競爭力。 　　

　　跨國公司的目標是設立一個中國總部，由中國總部統一管理或協調在華各個企業或經營機構，各個企業和經營機構與中國總部整合為一個整體——企業集團。 　　

　　集團化的發展趨勢呈現，跨國公司在中國投資的各個企業或經營機構將逐步形成一個有機整體，從過去分散的單打獨斗的企業變成一個有統一目標、統一戰略，統一品牌和統一協調的企業集團。 　　

　　強化公司責任，形成工商文明時期企業新規則 　　

　　當不少中國企業還沒有關注全球契約，還沒有了解強化公司責任新潮流的來龍去脈時，跨國公司強化公司責任的潮流已經涌進了中國。 　　

　　2005年11月30日，聯合國全球契約中國峰會在上海舉行。這是全球契約第一次在中國召開峰會，這是當時在中國舉辦的規模最大、層次最高的企業全球責任大會。 　　

　　跨國公司在華企業發揮示范作用。跨國公司在中國推進公司責任最主要的途徑是管理好自己在華投資的企業，在負責任的商業行為方面發揮示范和帶動作用。 　　

　　跨國公司在華大規模投資，建立了一大批合資或獨資企業。他們要求其在華企業承擔股東責任，為跨國公司股東創造價值；要求其在華企業承擔社會責任，保障勞工工作和生活基本標準；要求其在華企業減少排放，保護環境。 　　

　　近年來，跨國公司在華企業涌現出了許多在強化公司責任方面的優秀案例。 　　

　　2003年8月，殼牌在華與中國海洋石油公司合資的中海殼牌石油化工有限公司發表了“可持續發展——計劃與進展”的報告，總結了中海殼牌項目建設過程中取得的環境業績和社會業績。 　　

　　利樂進入中國后，積極致力于循環經濟、可持續發展和環保公眾教育的普及。在利樂中國的技術扶持和推動下，上海、杭州、深圳、呼和浩特等地已經涌現出一批專業的復合紙包裝回收再利用工廠，一條新興的回收再生利用產業鏈正在逐漸形成。 　　

　　巴斯夫公司在中國積極推進公司社會責任和環境責任。作為化學工業公司，巴斯夫特別關注在中國推動“責任關懷”的發展。巴斯夫大中華區總部設立了專門的“責任關懷/質量管理”部門，管理層帶頭承諾并執行“責任關懷”計劃。 　　

　　2007年通過對42家日本在華投資企業進行調查，發現這些企業普遍重視節能降耗減排。對40多家歐美在華企業進行調查的過程中，也發現這些企業十分注重技術創新，注重節能環保以及承擔社會責任。這些案例表明，在華跨國公司企業整體上是承擔企業全面責任的模范。多數跨國公司在中國既是先進公司責任理念的示范者，也強化公司責任的積極推動者。正是由于這些跨國公司的積極推動，全球范圍強化公司責任的潮流延伸到了中國 　　

　　跨國公司帶動供應商強化責任。跨國公司在中國推進公司責任的一個重要途徑是管理好自己的供應商。過去人們關注的是供應商的產品質量、成本以及交貨期。現在，跨國公司把公司責任延伸到供應商，強化供應商及其采購工廠的社會責任和環境責任。 　　

　　據調查，在華日本著名跨國公司基本上都在積極推進綠色伙伴計劃。索尼公司約有1000家供應商，松下公司約有4000多家供應商，東芝公司也有1000多家供應商。這些日本跨國公司通過“綠化”產業鏈，帶動中國當地企業提升節能環保水平，從而從根本上改造了中國當地工業基礎。 　　

　　引導全球公司融入中國可持續發展 　　

　　全球公司的進入，為中國經濟和中國企業既帶來了嚴峻挑戰，也帶來了巨大機遇。面對全球公司的全面進入，應當限制或者排斥他們在中國的發展還是應當積極引導，發揮他們在中國可持續發展中的積極作用？ 　　

　　從傳統經濟安全觀到全球化時代經濟安全觀 　　

　　人們對全球公司在中國的全面發展感到擔心，其主要理由是如果中國各個產業被跨國公司/全球公司滲透甚至控制，那么就會影響國家經濟安全。持這種觀點的人認為，“自力更生”和“自成體系”的經濟更安全。其實，這是中國過去在被西方封鎖時代形成的傳統安全觀。 　　

　　在全球經濟發展新時期，我們也需要與時俱進，不能再用傳統的經濟安全觀來看待今天的國際經濟合作。隨著中國經濟全面融入全球，中國企業與各國企業相互滲透與合作越來越密切。 　　

　　我們應當學會在全球化時代，通過和平的公平的市場交換，從全球獲取我們所需要的絕大多數資源。在股權相互滲透、資本全球流動、經濟相互依存的條件下保障我國的經濟安全。事實上，由于全球公司與中國企業和中國經濟相互滲透和相互依存，他們為了自身利益，越來越關注和維護中國與西方各國的和平穩定的關系。近30年的經驗表明，與跨國公司/全球公司建立關聯，中國企業與這些企業相互合作、相互依存，反而有助于我國經濟的安全與穩定。 　　

　　在對外開放后，中國企業也體驗到開放的系統能夠不斷從外部吸收能量，從而有效地維持系統動態的平衡，國家和企業只有不斷從外部吸收各種資源，把這些資源同自身資源整合才能使自身經濟更加有序化，結構不斷優化。惟有如此，國家經濟實力才會不斷增強，實現經濟騰飛。反之，則被邊緣化。 　　

　　被動防御和主動整合是兩種不同的思路，兩種不同的戰略。在改革開放發展新時期，我們應當比過去更具備全球視野，更加主動地吸納整合全球資源，促進我國經濟社會可持續發展。 　　

　　全球公司在華發展對于我國經濟利大于弊。如果我們把主要力量放在如何防范、限制全球公司方面，而不是把主要精力用于如何發揮全球公司的積極作用方面，我們不僅不能防范全球公司帶來的可能的消極影響，還會錯失全球公司帶來的機遇，錯失我國面臨的發展戰略機遇期。與全球經濟相互滲透和相互依存對中國更安全。顯然，我們應當從傳統經濟安全觀上升到全球化時代經濟安全觀。 　　

　　全面評價全球公司在中國的作用 　　

　　全球公司所發揮的作用在轉軌經濟的中國有特殊作用，與其他市場經濟國家不同，中國往往以開放促進經濟體制改革，全球公司不僅給中國帶來資金、技術和管理，而且通過示范和競爭給中國帶來向市場經濟轉型的推動力。全球公司也是中國經濟體制轉型和市場經營機制形成的催化劑。 　　

　　全球公司在華投資有助于營造中國和平發展的世界環境。隨著全球化潮流發展，全球公司在海外資產、營業收入和雇員的比例不斷提高，海外經營和海外利益成為全球公司的重點。為了公司長期發展的需要，全球公司積極推進各國之間經濟交往和經濟合作，希望緩和各國間緊張關系保持世界和平，其目標是維護一個良好的全球經營和競爭環境。與全球公司加強合作和相互滲透，有利于促進中國與各國和平相處，營造和平發展的國際環境。 　　

　　全球公司在華投資有助于中國獲得更多的全球資源。全球公司的發展使全球市場在這些公司中的重要性不斷上升，而其母國市場的重要性則相對下降。全球公司把公司資源越來越多地投向海外，重點經營國家和地區。中國已經成為許多全球公司全球產業鏈中重要的環節。這種情況有利于中國吸納更多的和更高質量的國際資源，有利于我國眾多產業按照全球市場競爭的需要重組和改造，吸納更多的促進我國經濟發展的資源。 　　

　　全球公司強化全面責任有助于中國可持續發展。過去我國更多關注跨國公司投資帶來的就業、稅收和GDP方面的貢獻，而對跨國公司在節能降耗減排以及技術創新和社會責任等方面的貢獻關注不夠。其實，全球公司承擔全球責任，在中國投資經營過程中，不僅承擔股東負責，而且承擔社會責任和環境責任。從整體看，這些公司承擔社會和環境責任的水平高于當地企業。我們面臨的挑戰是如何發揮全球公司在可持續發展方面的積極作用，促進我國經濟方式。 　　

　　我們的政策應當有利于全球公司在全球配置資源時把價值鏈的重要環節轉移到中國，有利于全球公司在中國進行制造外包和服務外包，從而促進我國企業在融入全球經濟中吸納和整合全球資源。 　　

　　推進我國大企業集團走向全球 　　

　　全球公司進入中國，一方面帶來了激烈的競爭，給中國企業提出嚴峻的挑戰。另一方面，與全球公司合作也給中國企業的全球化發展帶來了寶貴的機遇。 　　

　　開闊全球視野 　　

　　——從民族企業上升到全球公司 　　

　　在封閉的環境下，過去中國不少企業缺乏全球視野和全球思維，僅僅考慮利用本土資源應對全球公司的挑戰，或者用傳統競爭手段應對沖擊，尋求當地政府的行政保護。他們的觀念還停留在“民族企業”與“外國企業”的競爭上，往往喪失與全球公司合作的機遇。 　　

　　阻礙中國企業發展的不利因素主要不是來自外部，而是來自我們自己的狹隘觀念。我們的企業應當從民族國家視野擴大到全球視野；應當從民族工業思維上升到全球工業思維。 　　

　　在全球公司向全球市場全面進軍的時代，純粹的“民族企業”難以生存和發展，面對全球公司的競爭，我國企業必須像全球公司那樣，學會吸納整合全球資源來參與全球競爭。換言之，我們中國企業也要迅速地從民族企業成長為全球公司。 　　

　　實施全球戰略 　　

　　——以全球資源參與全球競爭 　　

　　當面向全球，面向未來，我國企業應當像全球公司那樣，實施全球戰略，吸納整合全球資源來參與全球競爭。唯有如此，我國企業才能在全球公司的時代取得自己應有的地位。 　　

　　事實上，近年來我國一批企業通過“引進來”“走出去”， 成功地吸納整合全球資源，打造全球產業鏈，初步形成為全球公司。這些公司的經驗值得其它企業分享。 　　

　　[案例8] 聯想并購IBM后初具全球公司雛形 　　

　　收購IBM筆記本電腦業務后，為適應全球化業務發展，聯想總部從北京遷到美國紐約，后來又遷到工廠所在地北卡羅來那。 　　

　　目前，聯想18人高管團隊中僅有6個中國人。其他12人包括從老對手戴爾那里請來的8位高管，組成了聯想＋IBM+戴爾的“混血”團隊， 　　

　　股權結構：聯想控股47%，IBM11%，公眾42%。 　　

　　銷售收入：至2007年3月31日年度銷售146億美元。其中大中華地區銷售收入僅占38%，美洲28%，歐洲中東和非洲21%，亞太(不包括中國)13% 。 　　

　　全球化程度提高，意味著聯想公司可以在全球范圍吸納整合資源，從而大大提高公司在全球的競爭力。 　　

　　[案例9] 中海油國際化三個階段以及資本國際化 　　

　　中海油的國際化經歷了三個階段： 　　

　　第一階段是國際化經營起步階段。從1982年至1998年，以在中國海域開展國際合作為主，主要是引進資金、技術和管理；探索到海外購買油田區塊。 　　

　　第二階段是國際化經營發展階段。從1999年至2003年，實施“走出去”戰略；建立國際石油公司管理體制，通過境外上市使資本國際化，開拓海外油氣勘探開發業務。 　　

　　第三階段是向全球公司轉型的探索階段。從2004年至今，全面建立現代企業制度，以海外并購為標志，以主業帶動輔業共同“走出去”。 　　

　　目前，中海油的海外業務繼續高速成長，海外戰略布局初步形成。截至2006年底，在東南亞、中亞、澳洲、里海、北美、非洲等地區的10個國家擁有45個勘探區塊(中海油是作業者的有15個區塊)，可勘探面積超過40萬平方公里，海外總投資累計達到48億美元(2006年投資33億美元)，海外權益可采儲量17.3億桶油當量。 　　

　　值得關注的是，中海油在推進全球化過程中，資本國際化十分成功。 　　

　　中海油上市3個月即以較大比重進入摩根斯坦利國際資本指數，上市僅5個月就被破格納入恒生指數成份股。上市前公司資產凈值為160億港元，上市當天市值達到480億港元，目前已超過4000億港元，成為中國境外上市增值最快、最多的股票。2003年5月15日，中海油成功發行了5億美元的債券，成為第一個在美國發行30年期債券的中國公司，也是在美發售債券期限最長的中國公司。2004年11月29日，中海油成功發售總值為8.5億美元、2009年到期的零息可換股債券，這是迄今為止中國公司在國外發行的最大規模的可轉換債券。2006年3月份發行了5億美元的10年期債券，發行時獲得了8倍的超額認購。中海油2006年還成功閃電配售新股，融資17.84億美元。中海油已成為中國唯一一家在國際股票市場、債券市場和可轉換債券市場均具備融資能力的公司。 　　

　　促進產業集中 　　

　　——改變中國大產業的弱企業現象 　　

　　改革開放以來，我國經濟迅速發展，不少產業都成為全球最大的產業。與此同時，全球公司在全球范圍加快整合產業鏈。各個產業都形成了一批主導產業發展的龍頭企業。許多產業世界最大的部分在中國，而主導產業發展的最主要的企業都在中國以外。在中國出現了大產業和弱企業的現象。造成這種狀況的一個重要原因是我國企業缺乏產業整合，產業集中度低。 　　

　　我們為什么不能產生中國的米塔爾？我們生產了全球1/3以上的鋼鐵，然而卻沒有世界最大的鋼鐵企業。 　　

　　我們為什么形成不了世界級的轎車公司？我們有近20家有一定規模的轎車企業，生產了全球數量居第二位的汽車，但是沒有在全球發揮主導作用的企業。在全球33個最大的汽車及零部件企業中，僅有一汽和上汽分別居第28位和30位。 　　

　　我國內地電子電器電腦辦公設備產業規模世界最大，卻沒有進入世界500強的大企業。 　　

　　我國內地生產了全球約一半的水泥，但是世界最大并主導水泥發展的企業是法國的拉法基公司。 　　

　　特別值得注意的是，當全球公司在全球范圍吸納整合資源時，我們一些大型國有企業還沒有完成市場化改革。由于條塊分割導致資源割據、對國內資源不能吸納整合的中國企業，將如何面對全球公司挾全球資源的競爭？ 　　

　　[案例10] 大鋼鐵產業與小鋼鐵企業 　　

　　我國年生產近5億噸鋼鐵，遙遙領先于其他國家。然而，我國鋼鐵產業集中度卻很低。2007年世界級鋼廠競爭力最新排名顯示，中國鋼鐵企業的排名普遍下降，這與中國鋼鐵產能過剩、產業集中度低有很大關系。有資料顯示，2005年歐盟15國前7家鋼產量占歐盟鋼總產量87.46%；日本前4家鋼產量占日本鋼總產量74.29%；韓國2家鋼產量占韓國鋼總產量79.80%。而2006年上半年我國粗鋼年產量大于500萬噸為17家大企業，粗鋼產量合計占全國總量的比重為46.33%，比2005年同期下降1.77個百分點。 　　

　　在國際鋼鐵購并重組如火如荼的時刻，中國鋼鐵業集中度不升反降。2006年最大的10家鋼產量占全國市場份額下降到32.48%。其中技術領先規模最大的寶鋼2006年產鋼2253萬噸，僅占國內總產量的5.3%。集中度低下導致低水平重復競爭嚴重，市場競爭秩序混亂，波動幅度大。各個企業往往無力加強技術研究和新產品開發，這不僅加大了企業經營風險，而且還會危及行業自身的發展。 　　

　　中國要做大產業更應做強企業，促進產業集中是關鍵。 　　

　　我們應當通過參與外資并購和自主并購，加快產業的重組。同時通過走出去跨國并購在全球范圍整合資源，打造具有產業影響力的一批大企業集團。 　　

　　我國各個產業的龍頭企業，特別是中央所屬的大型企業集團應當充當其所在產業的系統集成者，積極推進我國產業重組。當前特別應當加快鋼鐵、汽車、裝備工業的重組，支持那些具有全球經營戰略、完善的公司治理和管理結構以及全球責任理念的龍頭企業跨地區跨部門并購同產業的其他企業。與此同時，也應當允許全球企業參與國有企業的并購。通過外資企業并購促進競爭，就近學習跨國并購，積累經驗。 　　

　　我們應當研究外資并購帶來的風險，例如某些行業出現市場集中度提高進而造成壟斷的問題。但是我們更應該研究外資并購帶來的機遇，探討如何充分利用外資并購促進我國經濟可持續發展。 　　

　　承擔全面責任 　　

　　——中國企業強化全面責任的第三次提升 　　

　　從上個世紀80年代到90年代初，中國企業處在第一次提升階段，當時中國許多公司從國外大量引進技術。這一階段主要是硬件引進階段。一大批企業通過引進硬件而發展起來，例如海爾通過引進冰箱生產線而起步，聯想通過引進國外電腦而發展。 　　

　　從上個世紀90年代初到本世紀初，中國企業處在第二次提升階段，這是企業制度創新階段， 1992年中國明確提出建立社會主義市場經濟體制，1994年1月1日開始實施公司法，明確提出建立現代企業制度。與此同時，大批跨國公司進入中國建立外資企業，為中國企業建立現代企業制度提供了示范。 　　

　　2001年中國入世以來，中國企業發展進入第三次提升階段，即企業理念提升階段。提升公司的責任理念和道德水準，提升企業軟競爭力，才能使中國企業做大、做強、做長。 　　

　　[案例11] 寶鋼集團強化環境責任 　　

　　在中國國有大型企業中寶鋼集團最早發布公司責任報告。2004年，寶鋼首次向社會發布了《環境報告》，向世人承諾“堅持走新型工業化道路，在快速發展生產的同時，努力營造一流的生態環境”。2005年，寶鋼如期發布了第二份環境報告。報告強調，“在工業與經濟高速發展的現代社會，我們必須摒棄以犧牲環境為代價的發展追求人與自然和諧共處的可持續發展，這是我們唯一的選擇”。2006年，寶鋼將環境報告改變為“可持續發展報告”。寶鋼將經濟效益、環境效益和社會效益的同步發展作為企業的奮斗目標。 　　

　　發布報告是寶鋼強化公司責任的宣言，更值得人們學習的是報告強化公司責任的實踐。多年來，寶鋼改造生產工藝實現綠色生產，為社會提供綠色產品，建立環境友好型企業。寶鋼的作法如下： 　　

　　公司把環保設施作為生產設備的重要部分，環保設施的運行管理與產品質量控制、安全生產保障同等要求。建立完備的崗位責任制，環保設施運行狀況和效果與員工業績掛鉤。公司重視資源節約和綜合利用，采取多種措施回收次生資源和能源。始終注重廠區生態環境建設。在樹種、草種選擇以及布局上做了很多研究，而且堅持高水平、高投入，既美化了廠區景觀，也有利于局部生態環境的改善。并注重與社區的溝通和環境信息公開。 　　

　　中國需要一大批具有全球競爭力的全球公司。在學習合作競爭中成長為跨國公司進而壯大為全球公司。只有出現了一大批具有全球競爭力的全球公司，我國經濟才能夠真正實現和平發展，可持續發展。 　　

　　(本文根據商務部國際貿易經濟合作研究院跨國公司研究中心主任王志樂主編的《靜悄悄的革命—從跨國公司走向全球公司》課題總報告摘編 季紅編輯整理)

《經濟導刊》