前些年，“數(shù)據(jù)大集中”在國(guó)內(nèi)金融業(yè)信息化建設(shè)中風(fēng)起云涌。如今，當(dāng)各大金融機(jī)構(gòu)的“數(shù)據(jù)大集中”接近尾聲之時(shí)，業(yè)務(wù)、管理的大集中又揭開了新的序幕，“財(cái)務(wù)大集中”就是其中最引人矚目的一幕。而國(guó)內(nèi)金融業(yè)財(cái)務(wù)大集中的“始作俑者”，當(dāng)推中英人壽公司。

　　 緣起

　　“2010年前，我們計(jì)劃要在國(guó)內(nèi)10個(gè)城市，建立分公司，并且在分公司所轄地區(qū)，新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)平均達(dá)到市場(chǎng)份額的10%，以此落實(shí)10×10×10戰(zhàn)略。照常來說，一個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員基本為15人，如此計(jì)算，到2010年，我們的財(cái)務(wù)人員將達(dá)到300多人。但是，如果實(shí)施財(cái)務(wù)大集中，采用財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，每個(gè)分公司只需1個(gè)人就足夠了。”中英人壽保險(xiǎn)有限公司董事長(zhǎng)鄔小蕙在近日召開的“中英人壽財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心落成發(fā)布會(huì)”上，一語道破了中英人壽上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的初衷。

　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）是指通過在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。由于保險(xiǎn)公司機(jī)構(gòu)體系龐大、風(fēng)險(xiǎn)控制要求很高，因此，共享服務(wù)成為國(guó)內(nèi)外同業(yè)普遍采用的管理模式。而對(duì)于中英人壽這樣新興的外資壽險(xiǎn)公司而言，快速擴(kuò)張使財(cái)務(wù)分散管理之弊不斷放大，反之，集中之利則日益凸現(xiàn)。

　　“引入財(cái)務(wù)共享模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，可以有效避免簡(jiǎn)單復(fù)制擴(kuò)張帶來的弊病。不但能節(jié)約人力成本，更能將財(cái)務(wù)人員從日常的填單、簽字和記賬等繁瑣的事務(wù)性工作中解放出來，充分發(fā)揮其在財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理方面中的作用。同時(shí)，公司管理層還可根據(jù)需要隨時(shí)查詢財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使財(cái)務(wù)管理更加透明和嚴(yán)謹(jǐn)。”鄔小蕙進(jìn)一步指出了財(cái)務(wù)大集中的深遠(yuǎn)意義。

　　上路

　　2006年1月，中英人壽財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)項(xiàng)目正式啟動(dòng)，選擇了具有豐富金融行業(yè)管理和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的畢博管理咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的設(shè)計(jì)以及Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施。整個(gè)項(xiàng)目分兩期上線，每一期都遵循先試點(diǎn)后推廣的方式以確保實(shí)施成功。項(xiàng)目一期先進(jìn)行了Oracle總賬管理、應(yīng)付管理、資金調(diào)撥和網(wǎng)上報(bào)銷模塊的實(shí)施，于2006年8月推廣上線；項(xiàng)目二期進(jìn)行了Oracle資產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)、報(bào)表、預(yù)算等模塊的實(shí)施，于2006年12月完成推廣上線。

　　據(jù)介紹，公司原有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)存在諸多不足：全國(guó)合并會(huì)計(jì)報(bào)表需要手工合并，存在重大風(fēng)險(xiǎn)；信息維度單一，無法滿足公司管理層要求；預(yù)算控制由管理員人工記錄和控制，無法實(shí)現(xiàn)費(fèi)用事先申請(qǐng)和在線控制；不能對(duì)共享服務(wù)中心模式提供有效的系統(tǒng)支持。這些都導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大。此外，多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的應(yīng)用、多幣種應(yīng)用等與國(guó)際化接軌的要求，老系統(tǒng)更是無法滿足。而通過實(shí)施新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及共享流程的標(biāo)準(zhǔn)化，中英人壽實(shí)現(xiàn)了報(bào)賬、收支、核算三集中，月結(jié)時(shí)間大大縮短；實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)審批和報(bào)銷審批的電子化，大大縮短了采購(gòu)流程，加快了報(bào)銷速度；實(shí)現(xiàn)了預(yù)算在線控制，信息處理不支持管理分析的問題得以解決。

　　在項(xiàng)目實(shí)施過程中，中英人壽、畢博與Oracle三方緊密合作，互通有無，并肩作戰(zhàn)，終于在短短一年間，緊鑼密鼓地將兩期項(xiàng)目成功上線。對(duì)此，畢博管理咨詢董事總經(jīng)理高達(dá)飛表示，中英人壽通過應(yīng)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立有體系的管理平臺(tái)和優(yōu)化內(nèi)容業(yè)務(wù)流程，完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)與總賬對(duì)接，進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于公司，甚至整個(gè)保險(xiǎn)業(yè)來說具有里程碑意義。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)來說，通過對(duì)公司內(nèi)各種資源的有效整合，標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)共享流程大大降低了運(yùn)營(yíng)成本和管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)員工來說，能從財(cái)務(wù)部門獲得更加高效和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，同時(shí)支持管理分析的財(cái)務(wù)系統(tǒng)能使財(cái)務(wù)人員從繁重的記賬工作中走出，轉(zhuǎn)而從事風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)決策等高增值業(yè)務(wù)；對(duì)外界來說，則能感受到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型促成的前端業(yè)務(wù)服務(wù)水平的提高。因此，可以說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的落成，真正讓股東、客戶和員工實(shí)現(xiàn)了多贏。

　　變革

　　在問及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目推廣實(shí)施中都存在哪些困難時(shí)，中英人壽總裁張文偉直言不諱：“最大的問題一定是人的問題，技術(shù)、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、項(xiàng)目管理都有很多專家，這些我們并不擔(dān)心。但是，共享服務(wù)中心在理念方面是會(huì)對(duì)公司人員產(chǎn)生一些沖擊的。過去，在財(cái)務(wù)上的一些做法比較傳統(tǒng)，現(xiàn)在，系統(tǒng)會(huì)緊盯著大家，相對(duì)來說，監(jiān)控較嚴(yán)格，因此，對(duì)人的心理會(huì)有較大沖擊。但是，如今上至管理層，下至普通員工都開始接受這一變革所帶來的影響，都在做充分的溝通。也只有經(jīng)過充分的溝通，系統(tǒng)才能發(fā)揮最大的作用。”

　　眾所周知，近年來，面對(duì)進(jìn)一步降低成本和更有效地支持企業(yè)決策的雙重挑戰(zhàn)，許多金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)總監(jiān)左沖右突，難以顧全。為此，在國(guó)際金融業(yè)的歷史上，涌現(xiàn)了一波波的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型浪潮，或進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)重造和程序標(biāo)準(zhǔn)化，或采用ERP和物流技術(shù)，或建立共享服務(wù)中心式新結(jié)構(gòu)，或采用第三方業(yè)務(wù)處理外包服務(wù)等。其中，共享服務(wù)作為財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)中的優(yōu)良構(gòu)件，在提高效率、降低成本上發(fā)揮了巨大作用，一些金融公司正是靠建立了高信息處理量、低成本的共享服務(wù)中心，才能不斷拓展其市場(chǎng)疆域范圍和靈活性。

　　據(jù)專家介紹，建立共享服務(wù)中心的全球化戰(zhàn)略已使公司運(yùn)作成本大幅度下降（約節(jié)約50%），但是，采用這種戰(zhàn)略節(jié)約成本需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間。通過減員和員工調(diào)換、降低系統(tǒng)購(gòu)置費(fèi)、特許權(quán)費(fèi)和技術(shù)支持費(fèi)用、重新設(shè)計(jì)程序等，一般需要花5年以上的時(shí)間才能使成本下降成為現(xiàn)實(shí)。而在這種新的財(cái)務(wù)模式下，圍繞提供超越交易層面的專業(yè)服務(wù)和決策支持，急切需要尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員，這些財(cái)務(wù)人員的著眼點(diǎn)將從單純的技術(shù)性財(cái)務(wù)技能，轉(zhuǎn)移到更寬泛的管理會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)管理技能方面，公司必須將他們培養(yǎng)成為具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和分析能力的真正的管理合作型人才。如果缺乏明確的人才培養(yǎng)計(jì)劃和項(xiàng)目，財(cái)務(wù)仍將繼續(xù)面臨無法滿足公司管理要求的困境。

　　由此可知，中英人壽的財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目雖已上線，然而，這只是邁出了萬里長(zhǎng)征的第一步，無數(shù)的考驗(yàn)還在后面。

來源：金融時(shí)報(bào)