企業進行流程再造的具體做法，就是充分借助現代信息技術，以業務流程的徹底變革為核心，突破傳統的“職能分工”概念，通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的流程進行刪除、壓縮、整合、外包，以有利于開發客戶價值為標準，來重新設計業務流程，重新建設組織架構，重新改造經營管理模式。整個流程再造過程其實就是一個對傳統企業管理方法和理念加以顛覆、重組、更新的過程，是鳳凰涅后的新生。新生以死亡為前提，再造以顛覆為前提。流程再造的顛覆性表現在兩個方面：一是對傳統分工理論的顛覆；二是對經典官僚組織體制的顛覆。

　　對傳統分工理論的顛覆

　　分工理論的鼻祖是亞當·斯密，他在《國民財富的性質和原因的研究》中對勞動分工進行了原理式剖析（詳見本刊2007年第3期）。斯密的分工理論在工業社會的實踐中得到了最為廣泛的運用，諸多公司都是斯密理論的踐行者。時至今日，分工理論由制造業推廣到服務業，由營利組織推廣到非營利組織，幾乎沒有一個企業能夠背離它。由分工而建立的管理規則，指導著企業的運行與發展已經長達兩個世紀。

　　在分工理論指導下，通過分解企業的整個生產流程和經營流程，依此配備管理人員、技術人員、藍領工人、服務人員等等，把一個復雜的工作分解成多個簡單的工作，進而提高工作人員的技術熟練程度和現場的工作效率。然而，在20世紀即將結束的90年代，這套分工理論受到了挑戰。分工形成的流程控制，最后肯定會通向金字塔式的集權控制模式，這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權力運作的規范化。在這種模式下，公司由許多業務上相對獨立的職能部門組成，經營流程被分割成許多專業化的片斷碎塊。流程所涉及的相關部門各自擁有獨立的信息，企業的信息被分割成數據碎片。在流程中的各個環節，工作人員需要重復查閱不同文件，按標準化的要求進行作業行為。專業化的副作用，就是遲遲早早會造成部門之間的人為割裂。企業內部的各部門各單元各司其職，本該渾然一體的公司極有可能變得七零八碎。工作人員只對業務流程中歸其負責的局部活動負責，缺乏整體觀念，最終無人對整個業務流程負責。為了保持部門之間的協調和聯系，又不得不增加機構和人員，導致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴密的分工往往會引起運作僵滯，缺乏創新，效率低下，柔性不足而剛性有余，反應遲鈍而惰性增長，很難適應客戶和外界的要求。

　　如果說，在大批量流水線式的制造業中，分工形成的業務流程還具有效率和成本上的合理性，那么，隨著日新月異的新技術革命，企業所處的環境已經發生了重大變化，一成不變的大批量模式隨之過時。在當今的現實世界里，顧客需求、產品生命周期、市場增長、技術更新速度、競爭方式等等，幾乎沒有一樣是可以準確預料或者保持穩定不變的。影響當代企業的諸多要素中，有三個要素至關重要。即顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change），哈默和錢皮將其簡稱為“3C”。隨著信息社會的到來，這三個要素本身有了根本性變化，對企業的影響日益增大，這三種要素或分別或組合所形成的強大力量，把企業經理推到了他們并不熟悉的領域。經理在運營中的陌生感與恐慌，幾乎都同這三個要素有關。因此，這三個要素需要引起企業經理人員的特別關注。流程再造就是由此引發的。

　　哈默與錢皮認為，在信息社會，斯密的分工理論已經陷入困境，流程再造就是要徹底跳出這種困境。所以，從本質上看，它無疑是對勞動分工理論的顛覆。這種顛覆性體現在以下兩個方面。

　　（1）以作業流程為中心，而不是以技術分工為中心。在企業流程再造過程中，肯定要根據社會需求和發展思路，對企業組織進行戰略性調整。這種調整的組織形式，就是以新型的流程小組取代原有的職能部門，把原來的職能管理資源進行整合重組，以流程體系連接專業化分工，使整個企業的運行回歸到整合狀態。一個以流程為中心的企業和一個以職能為中心的企業具有根本性的不同。這種不同，不是企業營運流程的差異，而是維系企業的基本結構差異。在傳統企業中，組成企業的基本結構是職能相對單一的部門，所有部門只能承擔每一個流程的片段；而在以流程為中心的企業中，企業的基本組成單元是不同的流程，不再存在剛性的部門，甚至流程本身也不是剛性的，而是隨著市場的變化可以隨時增減和改變的。另一方面，在傳統企業中，流程隱含在每個部門的職能體系中，沒有人專職對具體的流程負責，流程變成了片段式的任務流，任務和任務之間的脫節和沖突司空見慣。而在以流程為中心的企業中，每個流程都有專門的流程主持人負責控制，由各類專業人員組成的團隊負責實施，流程成為一種可以真實觀察、控制和調整的連續過程。對于這兩種組織結構的差別，J.佩帕德、P.羅蘭在《業務流程再造》中以如下圖形來表示。

　　（2）以顧客滿意為導向，而不是以企業生產能力為導向。流程再造的主旨，就是顧客滿意（CS）。工業化完成以后，人類生活中原有的買賣雙方關系，或遲或早都會發生重大變化。這一變化的總體趨勢就是由賣方市場轉向買方市場，顧客主宰著買賣關系。而顧客需求的特點不再是簡單的結實耐用，而是越來越傾向于多樣化、個性化、現代化和時尚化。亨利·福特要把黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束。同時，隨著技術的日益發展，企業產品生命周期也在不斷縮短。對顧客而言，信息技術使得人們可以逐漸減少有關商品的信息不對稱，從而削減企業的發言權。原有的那種由企業引導顧客的時代已經不復存在了，代之以顧客引導企業的新時代，這才是“顧客是上帝”的真實含義。如果不了解這一重大變化，企業在激烈的市場競爭中必然失敗。因此，流程再造強調以顧客的需求來決定公司業務的內容，以顧客的意向對業務流程予以徹底更新。再造的目的是通過調整、信息反饋、全員參與等手段實現企業經營的根本性轉變，由以生產為中心轉向以消費為中心，滿足顧客的需要。“我們的工資全都是顧客付給的，我們必須做令顧客感到滿意的事情”。

　　總之，業務流程再造的實質就是對傳統的分工理論進行重新審視，把被生產技術分割得支離破碎的業務流程按照顧客需要重新整合起來，實行流程管理。

　　對經典官僚組織體制的顛覆

　　經典官僚組織體制是一種層次分明、制度嚴格、權責明確的組織體系。這種組織建立在韋伯所說的法理權威之上，以其層級結構、精確高效、規范嚴密、非人格化而著稱。隨著社會的發展，官僚組織受到越來越多的質疑和批評。哈默和錢皮提出的流程再造思想，從組織角度對官僚組織體制形成了全面的替代和顛覆。

　　（1）組織結構實現由金字塔型向扁平化的轉變。在現代社會中，企業組織所面臨的環境不確定性越來越大。哈默和錢皮認為，在變化的環境中，永恒的事物只有一件，那就是變化本身。變化已成為一種常態，它變得非常普遍和連續不斷，而且變化速度也大大提高。經典官僚組織所面臨的一大難題，是組織自身的等級層次結構具有機械性和繁瑣性，難以適應環境的快速變化，往往滯后于現實需要。官僚組織體制的生命力在于其制度化和理性化。它對任何問題都要按相應的制度及組織規程解決，對任何事務都要有職業化的專門機構加以處理，針對任何一項工作，都會遵循討論、草擬、定規等一系列穩健的程序。在這樣一種體制下，從問題提出到問題解決，有可能早已時過境遷，物是人非。官僚組織在不斷演化中，勢必會趨向于組織內部的分工越來越細密，業務流程越來越復雜，制度條文規則越來越繁瑣。人們的行為被嚴格地限定在組織的既定框架中，員工喪失了靈活主動地解決問題的可能。以幾乎一成不變的組織結構和程序來面對變化莫測的環境，無疑會在激烈的市場競爭中落敗。

　　流程再造所構建的組織結構，要求組織能夠對當前所提供的產品和服務采取變通態度，不拘泥于習慣做法和既有規程，要能根據環境的變化及時調整產品和服務種類以及提供方式。為了適應環境的變化與不確定性，流程再造以扁平化作為新型組織結構的基本方向，減少組織的層級結構，改變過去的金字塔型體系，把員工組織成強調合作的工作團隊，讓員工對突發事務擁有更多的自主權。下放對組織日常事務的決策權，也就是讓“工作人員有決定權”。正如哈默所言：“等級制度的決策方式所付出的代價現在已經高得令人難以忍受。事無巨細都要層層向上請示，這樣的決策對節奏快速的市場來說，必然是顯得慢了。”流程再造倡導對人的信任，減少規章對人的主動性的束縛，軟化官僚組織的僵滯，從而提高組織在環境變化面前的主動性和靈活性。相對于官僚組織而言，人們可以競爭的等級職位減少了，工作人員被重新組合成流程小組，組織更加強調的不再是職位，而是個人技術的全面發展以及解決問題的能力。組織不再追求自身的內部合理性和規范性，而是追求滿足顧客需要的能力以及對顧客的服務效果。

　　（2）組織目標實現由追求局部效率向追求整體使命的轉變。韋伯所設想的官僚組織模式就好像一架精密的機械裝置，每個齒輪、螺絲都各得其所，甲齒輪轉一圈，乙齒輪按照設計轉兩圈，角度多一點少一點都不行，這就形成了一個剛性的系統。組織中的每個人、每個部門都在重復自己的工作，然而限于自身的權力位置和職能分工，他們無法確切地給自己在整個組織系統內定位，也不知道他們的工作與組織目標實現的關聯程度。同時，官僚組織在實際運行中，以形式理性置換了實質理性，使“理性”和“效率”常常成為官僚組織犧牲社會利益和整體利益的借口。員工必須遵守那些本來就不該制定的規則，編寫那些毫無實際價值、通常也不會有人去讀的報告，在提高效率和控制浪費的名義下，造成致命的無效性。

　　在流程再造中，再造主體需要對組織的業務流程進行“從頭再來”的分析、改造和重新設計。這種再造過程，必須引導組織成員重新關注組織存在的目的和組織的社會價值，在再造中實現組織理念的重新塑造，鼓勵員工在面對顧客時承擔全部責任，使組織成員對自己所創造的社會價值和經濟價值都能形成清晰的認識。通過流程簡化、組織扁平化、打破流程分割等變革，使組織成員對組織的整體認知得到增強，進而改變官僚組織中局限于被分割的部門和職位責任，更多地關注于產品和服務的結果及其為社會和顧客帶來的價值和增值。

　　（3）企業內部的工作流程要實現革命性的轉變。官僚組織崇尚專門技術，依靠條塊分割的“鴿籠式”專業化單位來解決各種問題。然而當環境發生變化，新事物和新問題出現時，專業化的官僚組織由于穩定性的需要，一般不會馬上建立一個新的部門和職位來應對。同時，這種穩定性會導致組織內已經過時、不具有實際意義的部門和職位難以撤銷。在官僚組織中，未曾發生過的新事情往往找不到主管部門，而撤銷一個老部門比建立一個新部門要困難得多。

　　哈默和錢皮倡導的流程再造，特別強調改造的徹底性。它要求對整個企業的相關流程進行考察，對現有流程加以分析，確定流程的起點和目的，并對那些不產生增值效益的流程，以及重復多余累贅的流程，一概加以撤換歸并，甚至會全盤否定、拋棄原有流程，而代之以全新的流程。這就為打破官僚組織的穩定結構提供了可能。

　　總之，流程再造后的企業組織，已不再是機械的、封閉的、以組織自身的需要為導向的組織，而要呈現出一種靈活機動、生機盎然、熱情向上、注重顧客利益的新氣象。

《管理學家》