中國的絕大多數企業，都已經處在了競爭充分的買方市場。在這樣的市場里，賣方通常都在“圍著”買方轉。這種現象既是中國市場經濟進步的一個具體體現，同時也并非僅僅意味著產品（服務）輸出者圍著消費者轉。因為，這還同樣普遍性的存在于、適宜于上游廠商圍著下游分銷商（尤其是區域總分銷商）、重點賣場（尤其是大中型超級賣場）轉。這種轉是合乎市場規律的，但在這個過程中所出現的許多東西，都在日益嚴重的制肘著上游廠商的發展。如超級賣場對弱勢品牌的歧視性對待，如超級賣場開出的日益高昂的門檻費用；如區域總分銷商自持“身家（所掌握的渠道資源、市場拓展能力等）”向上游廠商索要“過分”支持，支持下來了卻不“盡力”；等等。

　　這些“店大欺廠”情況的普遍存在，促使著許多有志突破市場發展瓶頸，獲取更大市場份額和更大顧客擁有量以突圍競爭、勝出市場的企業，不得不在渠道上上下求索。于是，我們見到了海爾的業務流程重組，長虹從過于依賴大經銷商轉向了對專賣店等自營渠道的重視；三九欲在全國建立一千家健康品連鎖店的壯舉；麥當勞、德客士采取特許經營模式，在全國復制成功模式的遍地開花；聯想、科龍等企業爭先恐后地觸網以開展互聯網直復營銷。所有的這些，都是為了自己掌控自己的命運，都是在圍繞著渠道自營開展著。

　　但渠道自營相對渠道他營，是需要更高的成本及代價的，是具有更大的現實風險的。如曾經擁有600個分公司、2000個辦事處和15萬行銷大軍的三株，就在渠道自營中斷送了自己的帝國基業。面對前述迷惘的形勢，各企業怎樣量體裁衣的選擇何種自營渠道模式，便成了一個不得不加以重視、加以探討的課題。


解析自營渠道模式
　　
　　在渠道自營的企業中，最傳統的方法是在各區域市場設立負責管轄、運營當地市場的分公司（辦事處），后來隨著專賣店（連鎖店或連鎖專賣店），特許經營店，以互聯網為代表的直復營銷等新興業態的出現，許多企業便因時而變，出現了側重某種渠道或者是交叉使用一些渠道的情況。下面就讓我們來看看前述四種自營渠道模式的各自特點。

　　1、分公司（辦事處）

　　這是中國企業目前最常用的自營渠道模式。可以這樣說這也是所有企業都無法規避的一個渠道自營模式，因為即使采用他營渠道，也存在一個在大區或省級城市設分支機構進行協調、管理的問題。三株就是采用這種模式的典型。

　　特性：在大區或目標省市及地縣級市場，直派或在當地招聘人員組建成直系銷售機構，其主要責任是在當地發展分銷商，展開對各型終端賣場的鋪貨或直銷，并要負擔起市場拓展和維系的責任，以此來實現自己所希望的市場份額和顧客擁有量。

　　優點：直系銷售機構，目標一致向心力強，自主性高并易于管理。

　　缺點：對企業的人力資源、資金實力等要求較高，成本也相對較高。

　　渠道成本特征：人員成本、房屋租賃等辦公成本，出差、公關等等營消費用等成本也都較高，憑一己之力建立健全營銷網絡的時間成本同樣較高。

　　2、專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）

　　采用本自營模式的，往往都是一些已具備一定實力和擁有一定品牌價值的企業。因為它們有一定的能力來削減大中型賣場及其分銷商對自己的限制，亦有能力來繼續擴大化自己的市場占有率和顧客擁有量。目前對本模式采用得最多的主要是紅塔等煙草企業（這帶有強烈的政策性），以海爾、TCL等為代表的家電企業，以及一些產品線較豐富的化妝品、服裝等企業。　

　　特性：具有較大實力和擁有較高品牌價值的企業為了減少大中型超級賣場對自己的牽制和盡量避免分銷商對渠道拓展的不力，所設立的直接面對消費者的自己產品的專營場所。這，在多數情況下是輸出品牌產品的上游廠商籌資自建。

　　優點：不受制于人的直面接觸與溝通目標消費者，運營得當長期收益較高，自主性強，同時還存在人力成本較少，管理較為單純的特點。

　　缺點：對企業資金實力與品牌價值要求較高，同時專營場所的較大面積與鋪開的店點也意味著要求企業產品具體產品類別較多，產品體系較完善。這種渠道模式的采用，還因品牌的相對單一性等特點而導致對品牌知名度和忠誠度的依賴，因為只有如此才能贏得最大多數目標客戶光臨賣場進行消費，同時本渠道模式還存在市場拓展力較小的缺點。

　　成本特征：人力成本、管理成本、物流配送成本相對較小，而相反的則是鋪面租賃等運營成本及其因此分攤出的長期成本較高。

　　3、特許經營店

　　本自營渠道模式是從98年后開始在中國熱起來的。其最大的特點是對產品（服務）輸出者而言營銷推廣等成本低，管理省事，對加盟者來說則是能夠為自己量身定做的完成創業和自己當老板的夢想。目前采用本模式最多的企業主要是餐飲、醫藥、清潔、干洗、服飾等產行業里的強勢企業。代表企業有麥當勞、德克士、重慶小天鵝火鍋，國際立新，福奈特，羅蒙西服等等。

　　特性：品牌企業及品牌產品（服務）輸出者，依據自身品牌實力，一套統一的培訓、管理模式，統一的CI及其一套成熟的市場贏利模式招募合作伙伴，開設直面消費者的展銷場所。其中以所招募的伙伴出資自建方式為主，組織、機構及向心力相對較散。

　　優點：以利益共同體形式低投入低成本的將成功贏利模式迅速復制到目標區域市場，成本相對較低，收入相對較為穩定和較高。

　　缺點：較為松散，控制性較差，統一協調性不足，品牌實力要求高，策劃力與培訓要求高，需支持因素（如廣告、培訓。CI等）相對較多，一般埋頭苦干的弱勢企業不易采用。

　　成本特征：總體運營成本較低，但其中的廣告宣傳、CI運用等營銷推廣成本卻較高。

　　4、直復營銷（或稱之為直效營銷）

　　直復營銷在前些年一直都由一些類似于養殖推廣等方面的企業，圖書郵購等方面的出版機構，沃爾瑪之類的超級賣場，等等所小打小鬧的使用著。自從基于互聯網的新型營銷模式出現后，以及戴爾這國際知名企業從強手如IBM、HP的競爭局勢中勝利大突圍后，直復營銷模式便倍受中國企業的關注，以至使得許多中國企業紛紛觸網，以創建數據庫構建自己一條嶄新的自主渠道模式。在中國，其中的先行者有聯想、海爾、科龍等。

　　特性：通過互聯網、DM直郵、直營目錄、電話等溝通載體工具，跨過中間環節直接面對終端消費者，進行面對面溝通，促成產品到商品到貨幣的銷售完成。這是一種直接面對的目標客戶較散或者針對大宗購買的渠道模式。

　　優點，反應快、總體投入少，便于根據消費者定制需求個性化研制產品和提供跟蹤服務。

　　缺點：難以直接面對盡量多數的目標消費者（需收集用戶信箱，需建立包容了目標客戶消費習慣、購買能力等內容的詳細數據庫），因互聯網在中國的使用普及有限而面對的客戶資源總體有限，網絡結算便利性差，并需強大配送力量支持，不便消費者直觀挑選。相對有形渠道模式需在價格、服務乃至產品質能等方面具有某些優勢。

　　成本特征：初期投入高，每次和長久平均費用底。這具體體現在物流配送成本、接單配送等管理成本、建立數據庫在時間等構造成本方面的成本較大。

　　不難看出,上述四種自營渠道模式是各有各優勢,而且在自營渠道中所涉及到的規模成本、人力成本、管理成本、時間成本、物流成本、營銷費用成本、商業欺詐所造成的損失成本幾乎都是免不了的，只是因為每種模式的具體特征及優特點的不同，而在某具體渠道成本上存在一些發生程度不同及大小有異的情況。在各自營渠道模式中，也就因為開展方式的差別而存在一些總成本多少的差異。總的來說，在上述四種自營渠道模式中，分公司（辦事處）模式渠道自營成本最高，其后依次是專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）、特許經營店、直復營銷。

　　具體選擇哪種自營渠道模式，就直接關系到某具體成本的多少和渠道自營總成本的大小及由此帶來的風險，也就是說對自營渠道模式的選擇本身就是一種控制渠道自營成本和風險的辦法。

　　從上文亦可以看出，一個企業選擇某自營渠道模式的關鍵就在于：認清各自營渠道模式強弱特征，審視清楚自身資金、品牌、人力資源等實情定好自己的位，然后再量體裁衣的進行模式選擇。總之，自己適合哪種模式就該采用哪種模式。否則，盲目的妄動者很可能就會受到“自作孽不可活”般的嚴重打擊甚至是亡命打擊。下面不妨讓我們來看看X企業。


這樣選擇自營渠道的適宜模式

　　X企業是一家專門生產螺旋藻保健品、肌膚護理品的企業，其產品線上擁有近50個產品。在其最開始的自營渠道中，X企業發現自己必須進入大中型超級賣場的產品，在隨著具體產品類別的增多的同時，光進入這些超級賣場的進場費就是一筆不小的費用，再加上這些賣場所“強加”的活動費、各種名目繁多的贊助費等等，自己通過超級賣場獲得理想利潤的預期想法僅是一個美好的愿望。不僅如此，在具體的合作中，由于超級賣場貨架資源有限和競品最大化集中所造成的各種復雜的競爭態勢，使自己的產品往往處于劣勢的貨架位置及其不受營業員過多推介的境地，以至于自己在這些場所還沒有完成賺取預期利潤目標的產品，竟然出現了生命周期縮短的情況。面對這些嚴峻事實，X企業痛定思痛，但是不進入這些顯現公信、質量與品質及形象與實力的，能夠最大機率接觸目標消費者的賣場，自己又該如何進行產品的銷售與展示性宣傳呢？痛則變，X企業最后決定兩條腿走路，其一，對一些“店大欺廠”情況較嚴重的超級賣場，X企業采取了退出不進入的態度，而重點在二線賣場進行投入；其二，自建連鎖專賣店，以彌補不能進入超級賣場所帶來的損失，并妄圖以此把產品銷售的權益更大的控制在自己的手里，以此來縮小對超級賣場的依賴性。

　　通過將近半年的籌備，X企業在其根據地昆明的主要繁華街道高價租賃了每間在40平方米以上的鋪面5間，即X企業隨著自己5間專賣店的建立便建立起了自己獨立的連鎖專賣體系，并希望基此將自己的連鎖專賣體系推向全國。

　　雞窩扎好，雞也放了進去，X企業就等著撿蛋了，可最終的結果卻使X企業大呼倒霉。因為，在市區僅有不到200萬人口的昆明，盡管暫時還沒有一家由對手直接建立的專賣店，但是X企業的5家專賣店除了開業期間外，絕大多數情況下都是門可羅雀，各專賣店的收入根本就保證了各專賣店的正常運營。人都沒有幾個還有何生意可做還有何錢可賺？X企業在堅持了近7個月后，迫于越來越不成比例的投入產出壓力，最終不得不將自己的專賣店減少到只剩一個。

　　縱觀X企業專賣體系的失敗案例，我們可以發現其失敗的主要原因來自于，消費者無論對保健品還是對肌膚護理品的消費都非常鄭重，他們看重功效還看重同類產品間功效的對比，同時還非常的看重品牌，而當時的X企業的產品還沒有被絕大多數消費者所認知，還沒有被大多數目標消費者所試用所檢驗功效，況且X企業的產品相對于廣大競品而言并不能很直觀地顯現出特殊或顯著的功效，同時X企業及其螺旋藻產品的品牌還遠遠沒有達到可以使自己產生強大的銷售自然拉動力的境界。正是因為這些種種原因，才最終導致了X企業所選擇的專賣體系模式的失敗。

　　汲取是為了更大的釋放。從上述看出，X企業顯然違背了量體裁衣的大原則。除此之外，在選擇自營渠道的模式上，X企業的案例，還給我們帶來了如下方便我們選擇自己的自營渠道模式的原則或方向性啟示。

　　1、調研產品所處產行業的消費市場特征。

　　如酒水、食品就相應適合采用分公司（辦事處）發展分銷商和開展直銷的模式；煙草由于其在國家稅收構成及對人體健康的特殊性，目前就著重采取了專賣店（連鎖店或連鎖專賣店）模式；而餐飲、清潔等行業對廣大希望實現創業夢想的投資者來說，不但是一門投資較少、較容易學會的致富技術（含輸出的贏利及管理模式），還更是一種發家的途徑，所以從市場特征來講它們就非常合適選擇特許經營模式，況且這對產品（服務）、技術輸出者也是一種迅速搶在市場制高點的復制成功、積累成功的途徑；盡管直復營銷熱潮是由戴爾所掀起的，但在實際上，對互聯網等直復營銷模式來說，其要求的產行業特征相對前三者并非都非常明顯。如家電、化妝品、藥品、農副產品等許多產行業的產品及企業都在開展直復營銷，只是其先決的要求是企業必須觸網。

　　這種要求實際上也是對消費者決策消費某具體產品的價值取舍觀的再現。如果漠視或違背這種要求，就極可能碰到如X企業般的遭遇。


　　2、讓資金實力和品牌價值說話。

　　誠如前述分析，從分公司（辦事處）模式到直復營銷模式，其某具體成本和總成本都是不同的；同時從X企業的案例亦能看出，各種自營渠道模式對品牌價值的要求也是有異的，所以我們在選擇適合自己的自營渠道模式的時候，一定讓讓資金實力和品牌價值出來說話。為了更好的選擇自己的自營渠道模式，我們同樣還要結合自己的人力資源、管理能力、贏利技巧等來對某具體自營渠道模式進行更仔細的衡量。

　　3、如果是選擇自己從未嘗試過的自營渠道模式，除了事前的消費市場及競爭對手渠道模式調研外，還最好能進行小范圍與小規模的示范運行。

　　X企業一哄而上同時開辟五個專賣店的失敗案例，就是要求我們最好要這樣做的一個非常鮮明的例子。當然，對直復營銷模式中的互聯網及電話營銷等，這種要求較為薄弱。

　　4、投入少產出高的合理原則。

　　任何經營方面的事情，都是要講究一個合理的投入產出比的，對自營渠道模式的選擇也同樣如此。這樣，就要求我們必須對自己所采取的渠道模式進行綜合的衡量，進行投入與產出的預估及渠道價值的評價。同時，是一哄而上、均勻鋪開，還是采取循序漸進、重點市場優先或先培育樣板市場的方式，進行某自營渠道模式的導入與推廣，也直接地影響到一定時期內渠道自營成本及渠道風險的大小。

　　5、物流、信息流、資金流的快速反應與匹配原則。

　　一個好渠道的基本特征是物流順暢，信息流反應機制快并真實，資金流有保障并周轉快。從這個方面來講，企業的自營渠道模式就不能偏離物流、信息流、資金流的快速反應與匹配原則。

　　6、事先的系統計劃原則。

　　上述五點，就已經為我們提出了，在導入某具體自營渠道模式或對該模式的實際執行前，就應該制定出詳細的、實效的、對成本控制風險有預期和具體應對措施的系統計劃的要求。

　　自營渠道模式選擇對了，渠道成本代價及風險相對就少了。再一次強調：控制渠道自營成本和防范渠道自營風險，首先就要從自營渠道模式的選擇上開始。

　　存在即意味道理，大存在、普遍存在即意味大道理、普遍的道理。自營渠道始終都會是中國企業行市、利市和賺取MONEY贏得長足發展的最根本運營策略之一。但，中國市場存在意識及觀念的多樣性，企業實力的多樣性，企業人力及客戶等資源的多樣性，區域的多樣性。這些多樣性或稱之為差異性的存在，就注定了在中國市場不可能出現某種渠道一統天下的情況，這亦注定了許多企業的渠道運做方式存在著交叉與反復的情況。如近年來TCL由于不堪自營渠道的管理及運營成本的重負，重拾地區分銷渠道等。從這個角度上來說，隨著企業的發展、市場的發展、競爭的演變，自己所度身選擇的自營渠道模式也并非是一成不變的。