如何開頭是啟動客戶體驗戰(zhàn)略時經(jīng)常會出現(xiàn)的一個簡單但基礎(chǔ)的問題。從何處著手才能確保最終創(chuàng)造出一種能夠產(chǎn)生你所追求的利益，同時又受客戶歡迎和認(rèn)可的體驗。大多數(shù)企業(yè)都在通過促進(jìn)客戶消費并結(jié)合降低服務(wù)成本的方法尋求最終的收益率增長。然而，業(yè)內(nèi)人士將發(fā)現(xiàn)基于“推薦意愿”的分?jǐn)?shù)正慢慢得到承認(rèn)和接受，成為確定客戶是否完全滿意（比如說既滿意又忠誠的客戶）的方法。此處的關(guān)鍵在于我們這樣做是為了要設(shè)計一個能夠帶來收益率可持續(xù)增長的體驗。
一旦企業(yè)意識到客戶體驗是下一輪競爭的焦點，是企業(yè)超越競爭對手并牢牢鎖定客戶的絕佳機會，接下來的重點就是要挑選企業(yè)用以開發(fā)自身客戶體驗?zāi)芰Φ姆椒āＤ膫€方法將帶來最終的利益增長及可持續(xù)利潤？有兩個主要方法可選。它們是：
• 自外而內(nèi)：首先由客戶決定然后由企業(yè)轉(zhuǎn)化為行動
• 自內(nèi)而外：由企業(yè)計劃
這兩種方法都有各自的優(yōu)勢和劣勢。
自外而內(nèi)VS. 自內(nèi)而外
自外而內(nèi)的方法是以客戶為中心設(shè)計理念的最佳選擇。它假設(shè)客戶體驗最終都是有賴于客戶評判。因此只有當(dāng)那些設(shè)計來自目標(biāo)受眾群本身時它才有意義。該方法關(guān)注兩部分內(nèi)容：
• 樣本偏差：你必須確認(rèn)來自樣本客戶的洞察。一般來說抽樣客戶的基數(shù)越大，得出的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性就越高。該解決方案需要涉及大量客戶，但這樣做成本很高，甚至可以說極高。
• 情境偏差：雖然我們可以假設(shè)客戶知道自己對目前的體驗有哪些期望，但他們對還未歷經(jīng)過的體驗通常都很難提供準(zhǔn)確的洞察。主要原因在于客戶體驗是通過情感和理性兩方面來傳遞的。客戶能夠在未知情況下合理、準(zhǔn)確的度量理性的自我，但是，對感性自我就未必了。所以必須認(rèn)識到在試圖構(gòu)建“將要發(fā)生”體驗時對源自客戶的信息必須加以填充和修剪。
自內(nèi)而外的方法有點類似于大多數(shù)企業(yè)在流程重構(gòu)中所采取的方法。最初，企業(yè)流程的思想是自內(nèi)而外的。該方法在快速確定流程變革時充分體現(xiàn)了它的能力。然而，傳統(tǒng)的自內(nèi)而外方法對設(shè)計后的變革問題卻無能為力。通常員工都會被告知新的變革并被要求采取相應(yīng)的行動。正如預(yù)料的那樣，這類需要增加變革管理成本的變革必然會遇到很大阻力。該解決方案處處體現(xiàn)著自頂向下的理念，企業(yè)各級各層的員工不僅都有機會做出貢獻(xiàn)而且受到積極的號召來為戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。在這個過程中很關(guān)鍵的一點是要讓員工覺得他們呈現(xiàn)的東西得到了尊重和考慮。然而即使是這樣也無法彌補自內(nèi)而外方法缺少同客戶期望聯(lián)系的弊端。
確定方法
企業(yè)在選擇開發(fā)客戶體驗戰(zhàn)略方法（滿足甚至超過客戶期望從而促使他們進(jìn)行更多消費并由衷的推薦企業(yè)）時主要依據(jù)的是其在天真型——自然型序列中所處的位置：天真型，交易型，啟發(fā)型還是自然型。N2N連續(xù)體描述了企業(yè)提供客戶體驗的能力。
在一個企業(yè)從天真型向自然型的轉(zhuǎn)變過程中，
• 證明自外而內(nèi)的方法會為企業(yè)帶來利益的必要性逐漸降低，因為企業(yè)已對此有深刻了解
• 企業(yè)越來越自發(fā)的傾向于采用自外而內(nèi)方法
有一個很有趣的矛盾：十分需要自外而內(nèi)方法的天真型以及低端交易型企業(yè)卻恰恰更多的傾向于采用自內(nèi)而外方法。這些企業(yè)經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)他們的收入隨著市場狀況而起伏，因此他們多采用以控制成本為主的防守戰(zhàn)略來維持短期收益率。這類企業(yè)面臨的最大風(fēng)險在于競爭對手很有可能采取自外而內(nèi)方法，設(shè)計出一種能讓客戶產(chǎn)生共鳴并跳躍傳統(tǒng)的指令周期從而共享到更多的錢夾份額和客戶的支持。考慮到76%以上的企業(yè)都屬于天真型/交易型，所以如果你比競爭對手早一步以自外而內(nèi)方法設(shè)計客戶體驗?zāi)敲幢貙⒃诟偁幹姓急M先機。
混合法
自外而內(nèi)方法的優(yōu)越性不言而喻，但接著我們就必須面對預(yù)算這一現(xiàn)實。自外而內(nèi)方法的確很有用但同時它也很昂貴。正是這一因素導(dǎo)致許多企業(yè)更加青睞于自內(nèi)而外方法。從定義來看，天真型/交易型企業(yè)傾向于縮減甚至取消與客戶體驗相關(guān)的戰(zhàn)略預(yù)算。而啟發(fā)型/自然型企業(yè)則傾向于為自外而內(nèi)方法申請預(yù)算。這些企業(yè)為了確保客戶體驗超過客戶期望通常都愿意在必要時犧牲其它方面的一些東西。但和其它所有企業(yè)一樣，啟發(fā)型/天真型企業(yè)同樣擺脫不了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)周期造成的預(yù)算緊張問題。不過通常來說業(yè)務(wù)周期的負(fù)面影響對于啟發(fā)型/自然型企業(yè)而言其實反而比較小。
考慮到預(yù)算緊張，混合法不失為一個折中的好辦法。混合型方法始于為客戶收集盡可能多的洞察。其關(guān)鍵之一在于將離客戶最近的員工融入進(jìn)來。不管客戶有什么抱怨還是贊美之詞，他們必定是最先聽到的。所以他們也必定對客戶體驗中企業(yè)的成功之處和不足之處以及造成這些強項和弱點的原因有深刻的認(rèn)識。反過來，這些觀點也可以在客戶處得到驗證。最后由管理層來決定最終實施哪個已驗證的觀點。這整個過程大概要花8周時間完成。時間和成本得到節(jié)約的主要原因在于從員工入手搜集和建立遞交客戶體驗的方法。與純自外而內(nèi)方法相比，混合法創(chuàng)造的是一種更定向化的調(diào)研項目，可以依賴于較少的客戶。
案例摘要 1
X企業(yè)是英國商業(yè)建筑業(yè)的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)之一，其企業(yè)類型屬“啟發(fā)型”。該企業(yè)創(chuàng)造的客戶體驗得到了客戶的共鳴并使他們成為市場霸主。按照約定他們的每個項目都從一個討論客戶期望的會議開始，并在項目接近尾聲時由客戶來評判這些期望得到滿足的程度。而項目經(jīng)理和負(fù)責(zé)人也都是根據(jù)他們滿足這些期望的程度來評定和獎勵的。他們的競爭對手不得不復(fù)制這套體系以期扭轉(zhuǎn)乾坤。X企業(yè)觀察到他們的客戶期望已經(jīng)趨于成熟，而這正是他們孜孜以求的機會——比競爭對手早一步使客戶期望成熟。如今他們需要強化和提升自己的方法，但不確定要怎么做。
他們采用的是純粹的自外而內(nèi)方法。調(diào)查項目的重點在于了解客戶期望是如何趨向成熟的，因為僅靠內(nèi)部資料是很難準(zhǔn)確解釋這一問題的。這方法很適合該企業(yè)，因為：
• 他們是“啟發(fā)型”企業(yè)
• 他們的客戶調(diào)研具有明確的目標(biāo)
• 他們擁有大量客戶期望數(shù)據(jù)與洞察，有助于縮小自外而內(nèi)方法所必須的客戶調(diào)研的范圍
案例摘要 2
Y企業(yè)是一家“交易型”的高端金融服務(wù)提供商。經(jīng)過幾次大型收購以及他們一貫的收購行為，該企業(yè)在過去十年內(nèi)歷經(jīng)了蓬勃的發(fā)展。但是這些收購也帶來了負(fù)作用，該企業(yè)許多流程脫節(jié)且客戶體驗互相矛盾。在過去的兩年內(nèi)他們認(rèn)識到了客戶體驗的重要性，現(xiàn)在他們已經(jīng)開始著手對其進(jìn)行修復(fù)。另一方面收購行為也意味著企業(yè)預(yù)算會極其緊張。
該企業(yè)采用的是混合型客戶體驗戰(zhàn)略。他們的第一步是把企業(yè)不同部門的員工召集在一起并舉行一系列會議。在這些會議中總共收集了250多個關(guān)于企業(yè)改善的想法。然后這250多個想法又被綜合成15個能夠用于在客戶中進(jìn)行抽樣測試的觀念。客戶有效性調(diào)查僅限于4個焦點群組和大約8個深入會談——著實省了一筆成本。隨后該調(diào)查的發(fā)現(xiàn)被輸入到優(yōu)先級調(diào)度工作組中，從而產(chǎn)生一份建議Y企業(yè)實施的活動列表。
混合型方法是最適合Y企業(yè)的。因為純自外內(nèi)而方法太過昂貴了，另一方面多次的收購行為導(dǎo)致他們還無法形成一種純自內(nèi)而外方法所依賴的成熟的企業(yè)文化。
案例摘要 3
Z企業(yè)是一家娛樂業(yè)的中端“交易型”企業(yè)。它是一個卓越且廣為大眾認(rèn)可的品牌。該公司為此而奮斗了多年。他們?yōu)橹匦略O(shè)計工具和設(shè)備投入了大量資金并期望在客戶體驗上呈現(xiàn)一片新氣象，從而使兩者達(dá)到吻合。雖然從理論上來說他們十分欣賞自外而內(nèi)方法的價值，但考慮到預(yù)算問題他們覺得自己只能采用純自內(nèi)而外方法。換句話說，企業(yè)高級管理人員們參加了一天的工作組討論之后就內(nèi)部達(dá)成了一個客戶體驗共識，并隨之通過培訓(xùn)課程向企業(yè)內(nèi)其余的人提出這一共識。
有此產(chǎn)生的后果給Z企業(yè)上了一課。員工不信任新開發(fā)的客戶體驗綜述而導(dǎo)致他們沒有遵守其規(guī)則行事。另一方面，客戶發(fā)現(xiàn)它并未反映他們的意愿并且體驗未出現(xiàn)任何令人可喜的變化。為了繼續(xù)前進(jìn)Z企業(yè)不得不退回幾步重新去了解客戶期望。在客戶注意到他們的體驗有任何變化之前Z企業(yè)必須要克服培訓(xùn)項目造成的盲目樂觀和盲目悲觀，這樣才能達(dá)到最終目標(biāo)。
注意
• 如果你有足夠的預(yù)算，請務(wù)必使用自外而內(nèi)的方法。
• 如果你沒有足夠的預(yù)算采用純自內(nèi)而外方法，那么混合方法將是一個好選擇，尤其當(dāng)你的企業(yè)類型為“天真型”或“交易型”。
• 只有當(dāng)企業(yè)類型為“自然型”時你才可以考慮純自內(nèi)而外方法，因為這種企業(yè)類型就決定了客戶已經(jīng)深入到企業(yè)的DNA里面。然而在激烈的商業(yè)競爭環(huán)境中這當(dāng)是不得已而為的最后一步。
關(guān)于作者
Qaalfa Dibeehi，是Beyond Philosophy中Thought Leadership的總監(jiān)，在客戶體驗方面有超過15年的資深經(jīng)驗，他所關(guān)注的領(lǐng)域是具有商業(yè)和社會/社區(qū)雙重責(zé)任機構(gòu)的特殊及敏感問題。
他曾是Round的一位管理咨詢師，負(fù)責(zé)客戶中心的咨詢業(yè)務(wù)。當(dāng)時，由他協(xié)助開發(fā)的評估工具贏得2003年度CRM創(chuàng)新大獎。他還為Fulcrum Analytics分別在紐約及倫敦?fù)?dān)任消費者和策略咨詢實施總監(jiān)。他曾在美國先靈葆雅公司（Schering-Plough Pharmaceuticals）和花旗銀行（Citibank）擔(dān)負(fù)策略規(guī)劃和分析重任。
Qaalfa還是一位榮譽滿身的大學(xué)教授。在許多會議中發(fā)表主題演講，并經(jīng)常引用于國際新聞中，他在許多雜志和專業(yè)書刊中發(fā)表了各種各樣的白皮書。
他擁有紐約大學(xué)（New York University）的MBA（國際商業(yè)與管理）學(xué)位證書，在紐約城市大學(xué)（City University of New York）獲得統(tǒng)計學(xué)、心理學(xué)和健康管理碩士學(xué)位，本科畢業(yè)于紐約州立大學(xué)（State University of New York），并以一級榮譽畢業(yè)。
繼承他的祖先Saharan（印度游牧民族）的傳統(tǒng)，Qaalfa是世界旅行家，生活并工作在世界三大城市（紐約、倫敦和東京）。
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