要想知道全球最大的個人電腦制造商何以會面臨多年來最為嚴重的危機，只需看看克里斯•康羅伊(Chris Conroy)最近是怎么購買他的新款筆記本電腦的，你就全明白了。
現年31歲的康羅伊為華盛頓一家科學雜志出版商工作，他首先登陸到戴爾公司(Dell Inc.)的網站上瀏覽了一番電腦產品。但是，由于他原來的筆記本電腦很快就不能正常運行了，因此他想，在互聯網上購買電腦、然后再送貨上門，這樣花費的時間太長了。
于是在6月末，康羅伊就去了一家Circuit City Stores Inc.商店，那里并沒有任何戴爾電腦出售。他在店內隨便看了看幾款筆記本電腦，然后就選中了一臺價值1,200美元的惠普(Hewlett-Packard Co.)電腦。“最重要的是，我當時就能親身體驗，無須再去擔心送貨的問題，”康羅伊說。
康羅伊的經歷表明戴爾目前面臨著一個根本的問題。多年來，以電話和網上直銷著稱的戴爾憑借面向企業的大宗銷售(其中多為臺式電腦)而長盛不衰。借助這種直銷業務模式，戴爾成為了業內倍受推崇的高效運營典范，因為其價格較惠普和Gateway Inc.等對手更具有競爭力。
但是，過去幾年來，電腦界的購買行為發生了轉變。電腦需求的增長大多來自于消費者，而不是戴爾關注的企業市場。此外，有意購買新電腦的消費者越來越多地轉向了筆記本電腦。而這個領域正是戴爾的弱項：其電腦款式缺乏競爭對手擁有的花哨樣式和功能。尤其是就筆記本電腦而言，消費者更愿意在商店里體驗和測試各種型號，但是戴爾的電腦卻不在商店出售。根據NPD Group的資料，今年第一季度，筆記本電腦銷量56%出自商店，較兩年前的50%有所上升。
雖然戴爾表示它仍然視消費者為一個重要的市場，但實際上，戴爾還是忽視了消費者市場的興起。該公司一度雇傭兼職工人接聽有意購買電腦的消費者的電話，這些工人的流動率每年高達300%。戴爾為諸如打印機、存儲系統和電腦服務器等企業類產品投入了巨資。它拒絕了零售商希望在商店出售戴爾電腦的建議。在2004年的一次會議上，戴爾的首席執行長凱文•羅林斯(Kevin Rollins)甚至宣稱，“我們從未將消費者當作一個企業予以重視。”
與此同時，惠普、Gateway和蘋果電腦(Apple Computer Inc.)等競爭對手則在消費電腦市場高歌猛進。特別是，惠普為了與戴爾相抗衡，不斷削減成本，更開始與零售商緊密合作，并加大了營銷方面的投入。在戴爾降價的同時，惠普在絞盡腦汁地為其筆記本電腦增添用戶友好功能。借助激光裝置，惠普電腦可以在具有特別涂層的音樂CD上刻錄有關藝術家和主題的標簽，用戶不必再另做記號。而且，消費者無需啟動電腦就可以在惠普的筆記本上觀看電影，戴爾電腦現在倒是也具備這個功能了。
過去五個季度以來，戴爾有三個季度都沒能達到銷售或收益預期。最近一個季度的利潤更是銳減了51%。最近戴爾再次遭受重創，該公司宣布召回410萬臺筆記本電腦的電池，原因是這些電池會變得過熱以至于著火。今年早些時候，戴爾的增長低于美國電腦市場的整體水平，這可是十多年來的首次。根據Sanford C. Bernstein & Co.的數據，在最近一個財政年度，戴爾來自消費者業務的收入僅僅占其559億美元年收入的15%，而在惠普867億美元的年收入當中，消費者業務的貢獻達到了30%左右。
現今，戴爾的股價較2000年3月22日時的最高收盤價58.13美元下跌了60%以上。相比之下，惠普的股價同期則上漲了30%左右。這樣疲弱的表現對于戴爾來說是一種極大的退步，要知道，在90年代，戴爾的股票可是標準普爾500指數的領頭羊。
戴爾目前正忙于彌補公司遭受的損失。該公司正在全面改進網站，理順定價策略，并推出了新的消費者廣告攻勢，口號是“Purely You”。與此同時，戴爾還首次開設了一家零售商店，并計劃在今年晚些時候再新開一家。總體來說，戴爾為了改善其公司形像，已經投入了1.5億美元的巨資。今年5月份，戴爾還面向美國電腦消費者推出了一系列新產品。
羅林斯于2004年7月接替創始人邁克爾•戴爾(Michael Dell)成為公司首席執行長。羅林斯稱消費者業務不夠穩定，并表示這是公司的次要關注點。不過私下里，他已經承認有所失誤。在5月份的一次會議上，羅林斯與戴爾總部的50名員工探討了公司方向轉變的問題，他承認，“過去，我們沒有對消費者業務投入足夠的精力，給予足夠的重視。而我們的一些競爭對手卻這樣做了。”
盡管戴爾麻煩不斷，但羅林斯作為首席執行長的地位似乎相當牢固。邁克爾•戴爾仍是公司董事長，截至6月份，他持有公司9.88%的股份，價值近50億美元。邁克爾•戴爾已經回絕了替換羅林斯的建議。他表示，他對公司的問題同樣負有責任，并稱羅林斯是一位優秀的首席執行長。公司發言人指出，羅林斯在7月份的股東大會上獲得了98%的股東的支持。
盡管如此，一些華爾街人士仍在敦促邁克爾•戴爾更多地參與公司的實際運營。投資者對戴爾公司最近收購邁阿密高端視頻游戲電腦制造商Alienware Corp.的舉動表示贊賞。戴爾公司已經表示，這項交易推動了其面向消費者的產品，是在邁克爾•戴爾的個人推動下達成的。
幾年前，臺式電腦市場開始降溫，原因是許多公司放慢了電腦升級的步伐。根據國際數據公司(IDC)的資料，去年，臺式電腦占全球電腦發貨量的65.5%，低于2000年的78.8%。
與此同時，隨著筆記本電腦價格下降，加之新的無線技術令筆記本電腦無論是在家還是在途的使用性更強，消費者逐漸轉向了筆記本電腦。在企業需求還集中在對員工現有的臺式電腦更新換代的同時，消費者卻在添置第二臺、第三臺、第四臺家用電腦，因為媽媽、爸爸和孩子們要聽數字音樂、分享數碼照片，還要玩游戲。
IDC表示，2005年，家用筆記本電腦的發貨量較2000年增長了逾一倍，由2,640萬臺增到了6,530萬臺。這家研究公司預測，到2010年，消費者對筆記本電腦的需求可能將超過企業。
即便這些轉變已經發生了，戴爾仍不為所動。1984年，邁克爾•戴爾在他位于德克薩斯大學(University of Texas)的宿舍里創立了戴爾公司。憑借其直銷模式，戴爾公司在80年代和90年代的科技繁榮期迅猛發展。1993年，時為Bain & Co.顧問的羅林斯建議戴爾退出零售市場，因為通過商店銷售電腦的利潤較低。1996年，羅林斯加入戴爾。
2003年，科技行業走出了低谷，但戴爾繼續削減成本，并把精力集中在如何提高效率上。差不多也就在那個時候，戴爾的管理人士決定雇傭臨時工人接手公司在美國的5個呼叫中心，而不是聘用成本更高的全職員工。到2005年，戴爾的呼叫中心員工(負責接聽有意購買電腦的消費者的電話)當中有75%為臨時工人。三年前，這些員工中的絕大多數還是全職員工。
這樣做產生了意想不到的惡果。到2005年末，戴爾發現其美國消費者業務的銷量開始停滯不前。當時，被要求就此事進行調查的戴爾高級副總裁羅•帕拉(Ro Parra)就把矛頭指向了呼叫中心。他發現，呼叫中心臨時工人得不到升職，他們都希望能轉成全職員工。這里每年的人員流動率從2002的30%猛增到了300%。
帕拉說，“我們是很有效率，我們做出的決定在短期內很有作用，但從長期來看，它們實際上卻造成了破壞。”
2004年末，戴爾消費者業務的盈利狀況開始惡化。戴爾向華爾街表示，其競爭對手正在降價，不惜以利潤換取市場占有率。戴爾同時還稱，公司的重點是高端電腦消費者。不過，戴爾也加入了價格戰，臺式電腦的價格最低被降到了299美元。
就在戴爾遭遇一連串麻煩的同時，惠普卻重新煥發了生機。2002年斥資190億美元收購康柏電腦(Computer Corp.)后，惠普意識到必須削減成本才能與戴爾競爭。惠普消費臺式電腦業務部門負責制造和供應鏈的副總裁拉里•伍爾茲(Larry Wuerz)說，在2002年5月至2003年期間，惠普將生產其品牌電腦的合同廠商數量從24家減少到了10家。
2005年初，惠普董事會罷免了促成收購康柏交易的首席執行長卡麗•費奧瑞娜(Carly Fiorina)。她的繼任者馬克•赫德(Mark Hurd)迅速制定了進一步削減成本的計劃。赫德將惠普的打印業務與個人電腦業務分離，并聘請了手持電腦制造商palmOne Inc.的前任首席執行長托德•布拉德利(Todd Bradley)執掌個人電腦業務。惠普讓芯片制造商高級微設備(Advanced Micro Devices Inc.)和英特爾(Intel Corp.)互相競爭，自己則從中漁利，獲得了更低的芯片價格。(戴爾最近表示，也將開始采用AMD的芯片。)
惠普還與零售商建立了更加緊密的合作關系。2005年5月，惠普聯合沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)，在沃爾瑪位于阿肯色州羅杰斯的商店開辦了一項“自己動手組裝電腦”(build-your-own-PC)的活動，并由此推廣至其它商店。在2005年的返校季節期間，惠普還首次將55個地區經理派往零售商店巡視，幫助顧客選購電腦。
據一位知情人士表示，隨著公司消費者業務日漸疲軟，戴爾也曾討論過通過零售商店展示電腦，以把顧客吸引到公司的直銷業務上來。
這位知情人士稱，2004年末，戴爾曾與零售商CompUSA Inc.舉行會談。雙方幾乎要簽署分銷協議，讓戴爾在CompUSA商店出售電腦。這位知情人士稱，雙方的管理人士既討論了直接通過店內展示亭銷售電腦、也討論了CompUSA在店內保留戴爾存貨的問題。不過，這位知情人士說，會談最終因為雙方在CompUSA可獲得的利潤分成問題上發生分歧而破裂。
戴爾證實確實與零售商進行過談判，但表示，并未考慮在任何商店留下存貨。戴爾的發言人杰西•布拉克本(Jess Blackburn)說，“我們尚未發現一種比直銷更好的模式來服務我們的客戶”。CompUSA的發言人則拒絕置評。
為了吸引消費者，戴爾還推出了一些新產品。2004年10月，戴爾首次推出了等離子電視機、數字音樂播放器，還有可預覽照片的的新款照片打印機。但是一些消費者對于購買這些產品非常謹慎，其一，戴爾在消費者的眼里并非一家消費電子產品制造商，其二，消費者無法親眼見到這些產品。
2005年11月，戴爾宣布消費者業務收入下降。為了進一步削減成本，該公司宣布將美國消費者業務并入其整個美洲區業務。
戴爾的好幾位管理人士相繼離職。他們包括：2005年7月加入戴爾的首席信息長蘭迪•莫特(Randy Mott)；戴爾的美國消費者業務總經理邁克•喬治(Mike George)，他于去年10月份離職，現任Liberty Media Corp.旗下QVC購物網絡的首席執行長。戴爾亞太地區和日本業務負責人威廉•阿梅里奧(William Amelio)也于12月份離職，擔任聯想集團(Lenovo Group Ltd.)的總裁。
2005年11月，戴爾朝著改變其消費者業務戰略的方向邁出了小小的一步，該公司首次通過零售商Costco Wholesale Corp.出售電腦。戴爾表示，之所以和Costco合作，是因為其產品周期即將結束，可以將一小部分電腦留在Costco的商店內出售。戴爾稱，此次的店內銷售只是一次性的。Costco的高級副總裁金尼•勒格林(Ginnie Roeglin)說，如果戴爾感興趣，Costco愿意進一步和戴爾合作。
上個月，戴爾在達拉斯的購物中心NorthPark Center開設了第一家零售商店。消費者可以體驗各種電腦型號，然后下單預訂、等待發貨，但他們還是不能立即把電腦搬回家。這是戴爾在零售方面走得最遠的一步了，雖然該公司已經在全美開設了170多個店內展示亭，消費者可以現場訂購戴爾的多個產品。戴爾的銷售總監吉姆•斯凱丁(Jim Skelding)表示，公司決定在今年開設銷售全線產品的商店──另一家預計今年晚些時候在紐約開設──因為店內展示亭的合適地點已經沒有了。他說，戴爾的管理人士現在已經認識到，消費者在購買之前希望眼見為實，親眼看到筆記本電腦和其它產品。
今年5月份，戴爾許諾將投資1億美元改善其“消費者體驗”，包括聘用2,000余名負責美國市場銷售和支持工作的新員工。其中1,300人將是專門為戴爾的呼叫中心招募的全職銷售人員。為此，戴爾追加了5,000萬美元投資。戴爾的內部資料顯示，此舉已經減少了顧客的呼叫以及呼叫轉接的數量。
現年31歲的康羅伊為華盛頓一家科學雜志出版商工作，他首先登陸到戴爾公司(Dell Inc.)的網站上瀏覽了一番電腦產品。但是，由于他原來的筆記本電腦很快就不能正常運行了，因此他想，在互聯網上購買電腦、然后再送貨上門，這樣花費的時間太長了。
于是在6月末，康羅伊就去了一家Circuit City Stores Inc.商店，那里并沒有任何戴爾電腦出售。他在店內隨便看了看幾款筆記本電腦，然后就選中了一臺價值1,200美元的惠普(Hewlett-Packard Co.)電腦。“最重要的是，我當時就能親身體驗，無須再去擔心送貨的問題，”康羅伊說。
康羅伊的經歷表明戴爾目前面臨著一個根本的問題。多年來，以電話和網上直銷著稱的戴爾憑借面向企業的大宗銷售(其中多為臺式電腦)而長盛不衰。借助這種直銷業務模式，戴爾成為了業內倍受推崇的高效運營典范，因為其價格較惠普和Gateway Inc.等對手更具有競爭力。
但是，過去幾年來，電腦界的購買行為發生了轉變。電腦需求的增長大多來自于消費者，而不是戴爾關注的企業市場。此外，有意購買新電腦的消費者越來越多地轉向了筆記本電腦。而這個領域正是戴爾的弱項：其電腦款式缺乏競爭對手擁有的花哨樣式和功能。尤其是就筆記本電腦而言，消費者更愿意在商店里體驗和測試各種型號，但是戴爾的電腦卻不在商店出售。根據NPD Group的資料，今年第一季度，筆記本電腦銷量56%出自商店，較兩年前的50%有所上升。
雖然戴爾表示它仍然視消費者為一個重要的市場，但實際上，戴爾還是忽視了消費者市場的興起。該公司一度雇傭兼職工人接聽有意購買電腦的消費者的電話，這些工人的流動率每年高達300%。戴爾為諸如打印機、存儲系統和電腦服務器等企業類產品投入了巨資。它拒絕了零售商希望在商店出售戴爾電腦的建議。在2004年的一次會議上，戴爾的首席執行長凱文•羅林斯(Kevin Rollins)甚至宣稱，“我們從未將消費者當作一個企業予以重視。”
與此同時，惠普、Gateway和蘋果電腦(Apple Computer Inc.)等競爭對手則在消費電腦市場高歌猛進。特別是，惠普為了與戴爾相抗衡，不斷削減成本，更開始與零售商緊密合作，并加大了營銷方面的投入。在戴爾降價的同時，惠普在絞盡腦汁地為其筆記本電腦增添用戶友好功能。借助激光裝置，惠普電腦可以在具有特別涂層的音樂CD上刻錄有關藝術家和主題的標簽，用戶不必再另做記號。而且，消費者無需啟動電腦就可以在惠普的筆記本上觀看電影，戴爾電腦現在倒是也具備這個功能了。
過去五個季度以來，戴爾有三個季度都沒能達到銷售或收益預期。最近一個季度的利潤更是銳減了51%。最近戴爾再次遭受重創，該公司宣布召回410萬臺筆記本電腦的電池，原因是這些電池會變得過熱以至于著火。今年早些時候，戴爾的增長低于美國電腦市場的整體水平，這可是十多年來的首次。根據Sanford C. Bernstein & Co.的數據，在最近一個財政年度，戴爾來自消費者業務的收入僅僅占其559億美元年收入的15%，而在惠普867億美元的年收入當中，消費者業務的貢獻達到了30%左右。
現今，戴爾的股價較2000年3月22日時的最高收盤價58.13美元下跌了60%以上。相比之下，惠普的股價同期則上漲了30%左右。這樣疲弱的表現對于戴爾來說是一種極大的退步，要知道，在90年代，戴爾的股票可是標準普爾500指數的領頭羊。
戴爾目前正忙于彌補公司遭受的損失。該公司正在全面改進網站，理順定價策略，并推出了新的消費者廣告攻勢，口號是“Purely You”。與此同時，戴爾還首次開設了一家零售商店，并計劃在今年晚些時候再新開一家。總體來說，戴爾為了改善其公司形像，已經投入了1.5億美元的巨資。今年5月份，戴爾還面向美國電腦消費者推出了一系列新產品。
羅林斯于2004年7月接替創始人邁克爾•戴爾(Michael Dell)成為公司首席執行長。羅林斯稱消費者業務不夠穩定，并表示這是公司的次要關注點。不過私下里，他已經承認有所失誤。在5月份的一次會議上，羅林斯與戴爾總部的50名員工探討了公司方向轉變的問題，他承認，“過去，我們沒有對消費者業務投入足夠的精力，給予足夠的重視。而我們的一些競爭對手卻這樣做了。”
盡管戴爾麻煩不斷，但羅林斯作為首席執行長的地位似乎相當牢固。邁克爾•戴爾仍是公司董事長，截至6月份，他持有公司9.88%的股份，價值近50億美元。邁克爾•戴爾已經回絕了替換羅林斯的建議。他表示，他對公司的問題同樣負有責任，并稱羅林斯是一位優秀的首席執行長。公司發言人指出，羅林斯在7月份的股東大會上獲得了98%的股東的支持。
盡管如此，一些華爾街人士仍在敦促邁克爾•戴爾更多地參與公司的實際運營。投資者對戴爾公司最近收購邁阿密高端視頻游戲電腦制造商Alienware Corp.的舉動表示贊賞。戴爾公司已經表示，這項交易推動了其面向消費者的產品，是在邁克爾•戴爾的個人推動下達成的。
幾年前，臺式電腦市場開始降溫，原因是許多公司放慢了電腦升級的步伐。根據國際數據公司(IDC)的資料，去年，臺式電腦占全球電腦發貨量的65.5%，低于2000年的78.8%。
與此同時，隨著筆記本電腦價格下降，加之新的無線技術令筆記本電腦無論是在家還是在途的使用性更強，消費者逐漸轉向了筆記本電腦。在企業需求還集中在對員工現有的臺式電腦更新換代的同時，消費者卻在添置第二臺、第三臺、第四臺家用電腦，因為媽媽、爸爸和孩子們要聽數字音樂、分享數碼照片，還要玩游戲。
IDC表示，2005年，家用筆記本電腦的發貨量較2000年增長了逾一倍，由2,640萬臺增到了6,530萬臺。這家研究公司預測，到2010年，消費者對筆記本電腦的需求可能將超過企業。
即便這些轉變已經發生了，戴爾仍不為所動。1984年，邁克爾•戴爾在他位于德克薩斯大學(University of Texas)的宿舍里創立了戴爾公司。憑借其直銷模式，戴爾公司在80年代和90年代的科技繁榮期迅猛發展。1993年，時為Bain & Co.顧問的羅林斯建議戴爾退出零售市場，因為通過商店銷售電腦的利潤較低。1996年，羅林斯加入戴爾。
2003年，科技行業走出了低谷，但戴爾繼續削減成本，并把精力集中在如何提高效率上。差不多也就在那個時候，戴爾的管理人士決定雇傭臨時工人接手公司在美國的5個呼叫中心，而不是聘用成本更高的全職員工。到2005年，戴爾的呼叫中心員工(負責接聽有意購買電腦的消費者的電話)當中有75%為臨時工人。三年前，這些員工中的絕大多數還是全職員工。
這樣做產生了意想不到的惡果。到2005年末，戴爾發現其美國消費者業務的銷量開始停滯不前。當時，被要求就此事進行調查的戴爾高級副總裁羅•帕拉(Ro Parra)就把矛頭指向了呼叫中心。他發現，呼叫中心臨時工人得不到升職，他們都希望能轉成全職員工。這里每年的人員流動率從2002的30%猛增到了300%。
帕拉說，“我們是很有效率，我們做出的決定在短期內很有作用，但從長期來看，它們實際上卻造成了破壞。”
2004年末，戴爾消費者業務的盈利狀況開始惡化。戴爾向華爾街表示，其競爭對手正在降價，不惜以利潤換取市場占有率。戴爾同時還稱，公司的重點是高端電腦消費者。不過，戴爾也加入了價格戰，臺式電腦的價格最低被降到了299美元。
就在戴爾遭遇一連串麻煩的同時，惠普卻重新煥發了生機。2002年斥資190億美元收購康柏電腦(Computer Corp.)后，惠普意識到必須削減成本才能與戴爾競爭。惠普消費臺式電腦業務部門負責制造和供應鏈的副總裁拉里•伍爾茲(Larry Wuerz)說，在2002年5月至2003年期間，惠普將生產其品牌電腦的合同廠商數量從24家減少到了10家。
2005年初，惠普董事會罷免了促成收購康柏交易的首席執行長卡麗•費奧瑞娜(Carly Fiorina)。她的繼任者馬克•赫德(Mark Hurd)迅速制定了進一步削減成本的計劃。赫德將惠普的打印業務與個人電腦業務分離，并聘請了手持電腦制造商palmOne Inc.的前任首席執行長托德•布拉德利(Todd Bradley)執掌個人電腦業務。惠普讓芯片制造商高級微設備(Advanced Micro Devices Inc.)和英特爾(Intel Corp.)互相競爭，自己則從中漁利，獲得了更低的芯片價格。(戴爾最近表示，也將開始采用AMD的芯片。)
惠普還與零售商建立了更加緊密的合作關系。2005年5月，惠普聯合沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)，在沃爾瑪位于阿肯色州羅杰斯的商店開辦了一項“自己動手組裝電腦”(build-your-own-PC)的活動，并由此推廣至其它商店。在2005年的返校季節期間，惠普還首次將55個地區經理派往零售商店巡視，幫助顧客選購電腦。
據一位知情人士表示，隨著公司消費者業務日漸疲軟，戴爾也曾討論過通過零售商店展示電腦，以把顧客吸引到公司的直銷業務上來。
這位知情人士稱，2004年末，戴爾曾與零售商CompUSA Inc.舉行會談。雙方幾乎要簽署分銷協議，讓戴爾在CompUSA商店出售電腦。這位知情人士稱，雙方的管理人士既討論了直接通過店內展示亭銷售電腦、也討論了CompUSA在店內保留戴爾存貨的問題。不過，這位知情人士說，會談最終因為雙方在CompUSA可獲得的利潤分成問題上發生分歧而破裂。
戴爾證實確實與零售商進行過談判，但表示，并未考慮在任何商店留下存貨。戴爾的發言人杰西•布拉克本(Jess Blackburn)說，“我們尚未發現一種比直銷更好的模式來服務我們的客戶”。CompUSA的發言人則拒絕置評。
為了吸引消費者，戴爾還推出了一些新產品。2004年10月，戴爾首次推出了等離子電視機、數字音樂播放器，還有可預覽照片的的新款照片打印機。但是一些消費者對于購買這些產品非常謹慎，其一，戴爾在消費者的眼里并非一家消費電子產品制造商，其二，消費者無法親眼見到這些產品。
2005年11月，戴爾宣布消費者業務收入下降。為了進一步削減成本，該公司宣布將美國消費者業務并入其整個美洲區業務。
戴爾的好幾位管理人士相繼離職。他們包括：2005年7月加入戴爾的首席信息長蘭迪•莫特(Randy Mott)；戴爾的美國消費者業務總經理邁克•喬治(Mike George)，他于去年10月份離職，現任Liberty Media Corp.旗下QVC購物網絡的首席執行長。戴爾亞太地區和日本業務負責人威廉•阿梅里奧(William Amelio)也于12月份離職，擔任聯想集團(Lenovo Group Ltd.)的總裁。
2005年11月，戴爾朝著改變其消費者業務戰略的方向邁出了小小的一步，該公司首次通過零售商Costco Wholesale Corp.出售電腦。戴爾表示，之所以和Costco合作，是因為其產品周期即將結束，可以將一小部分電腦留在Costco的商店內出售。戴爾稱，此次的店內銷售只是一次性的。Costco的高級副總裁金尼•勒格林(Ginnie Roeglin)說，如果戴爾感興趣，Costco愿意進一步和戴爾合作。
上個月，戴爾在達拉斯的購物中心NorthPark Center開設了第一家零售商店。消費者可以體驗各種電腦型號，然后下單預訂、等待發貨，但他們還是不能立即把電腦搬回家。這是戴爾在零售方面走得最遠的一步了，雖然該公司已經在全美開設了170多個店內展示亭，消費者可以現場訂購戴爾的多個產品。戴爾的銷售總監吉姆•斯凱丁(Jim Skelding)表示，公司決定在今年開設銷售全線產品的商店──另一家預計今年晚些時候在紐約開設──因為店內展示亭的合適地點已經沒有了。他說，戴爾的管理人士現在已經認識到，消費者在購買之前希望眼見為實，親眼看到筆記本電腦和其它產品。
今年5月份，戴爾許諾將投資1億美元改善其“消費者體驗”，包括聘用2,000余名負責美國市場銷售和支持工作的新員工。其中1,300人將是專門為戴爾的呼叫中心招募的全職銷售人員。為此，戴爾追加了5,000萬美元投資。戴爾的內部資料顯示，此舉已經減少了顧客的呼叫以及呼叫轉接的數量。
《華爾街日報》
