加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada，下文簡稱RBC），總部位于多倫多，全球擁有超過1200 萬的客戶、210 萬在線客戶和58,000 名雇員，是加拿大目前資產規模最大的銀行，同時也是北美洲地區提供多元化財務金融產品服務的金融機構之一。主要業務包括個人和商業的銀行服務、資產管理業務、保險業務、企業組織及融資業務，以及投資銀行等業務，服務客戶和分支機構遍布全球。

精細的客戶細分，說來容易做到難，但RBC可能就是少數真正做到這一點的銀行之一，本文描述了這家跨國銀行如何通過滿足其特定用戶群體的需求來提高其市場份額的故事--其客戶細分人群甚至包括了退休的老人以及未來執業的醫生。

如果銀行選擇客戶像孩子們在球場上湊伙挑邊一樣，那么18到35歲年齡段上的客戶可能會是最后被選中的人群。因為這些人的收入在這個人生階段相對較低，個人收支的帳單盈余不夠寬裕，并且大部分還有高額學生貸款尚未償還--總之，這個年輕客戶群體實際上不是大多數銀行所垂青的那類客戶類型。

然而在RBC，領導層認識到，這些身無分文的年輕人很可能以后會變成富有的、給銀行帶來利潤增長點的客戶。于是RBC的分析師仔細分析了這些年輕客戶的數據資料，為這類未來收入有著快速增長強勁潛力的人群做了進一步的客戶細分。他們的數據分析師把目標鎖定在醫學院或牙科學校在讀學生，以及那些實習醫師人群身上--他們一旦成為銀行的客戶，那么未來就會給銀行帶來巨大利潤，這部分人群在RBC看來有著巨大的回報潛力。于是2004年銀行發起了一個融資產品計劃，用來滿足處于借貸狀況的年輕醫學從業者個人及職業發展融資需求。這個計劃所采取的方式具體包括：通過助學貸款、為新開業的從業者提供醫療設備貸款，以及為他們的第一個診所提供發起貸款等。一年之內，RBC針對這類用戶群體所定制業務的市場份額從2％快速上升到了18％，而且，現在這類客戶群平均每位客戶給銀行帶來的收入是公司整體平均水平的3.7倍。RBC金融集團（RBC Financial Group）的副總裁兼CIO 就Martin Lippert說，銀行為這些年輕職業從業者提供資金幫助的良好意愿開始贏得來自客戶的回報和嘉獎--這些努力已經轉變成客戶流失率不斷降低。

第二部分：價值等式

在金融服務領域，客戶終身價值等式這個概念存在用詞不當的錯誤，因為如果銀行試著計算客戶給銀行帶來5年以上的利潤價值回報量，那現在以這個方程式得出的數值和方程式本身存在的意義一樣，幾乎為零。這個等式計算的指標包括：客戶年齡、職業生涯長度、所使用的金融產品和服務的數量，享受銀行金融產品和服務的心理選擇傾向、以及遠離違約風險行為的個人習慣等等。然后，借助這個等式，該客戶投資組合的價值就可以通過每個金融產品和金融服務項目所帶來的利潤總值計算出來。

盡管很多公司聲稱他們以客戶為中心，但真正做到基于客戶需求，而不是簡單基于客戶大致分類做客戶細分的銀行卻是少數，RBC可能就是這少數當中的少數。通過把經營的重點集中在如何滿足這些客戶的特定需求上，RBC 把自己的資產總額從6年前的180億美元提高到了今天的接近500億美元。

迄今為止，很少有銀行能像RBC這樣在客戶細分上如此精于計算。很多銀行甚至不做任何相對細致的劃分工作，或者由于細分基于錯誤的劃分標準，他們也從中獲利甚少。精準的、基于需求的客戶細分是耗費時間和非常困難的一項工作，而且在這項工作的設計初期尤為如此。可值得如此一試的原因和吸引力就在于它能把能帶來利潤的客戶精確定位出來，從而更好地為這些客戶提供匹配其需求的產品和服務。這種精確的定位避免了投遞海量卻無效的宣傳郵件所帶來的印制和遞送成本--而事實上，提供沒有關系的產品服務的做法會疏遠客戶，銀行的實質上的"不作為"會產生"絕對作為"的后果。在RBC看來，Win-Win戰略的真髓在于：客戶得到想要的產品并且隨后就會購買更多的產品；公司花費較少的錢并且會提高銷售量和利潤率。

"你能為客戶做得越多，她就越有可能關注你以后提供給她的產品介紹，從而在其中做出更多的購買選擇，然而卻幾乎沒有多少公司真正盡力做到這件事情"，Peppers & Rogers出版集團的共同創始人，《客戶的報答》一書的共同作者Martha Rogers這樣說。（Peppers & Rogers出版集團，由Don Peppers和Martha Rogers共同創辦，他們二人是一對一營銷理論創始人。二人去年有新作問世--《客戶回報：從你最稀缺的資源中創造最大的價值》，編輯注。）

第三部分：對客戶細分的錯誤理解

《天使客戶與魔鬼客戶》一書的共同作者、哥倫比亞大學商學院的金融和經濟學名譽教授拉力.塞爾登（Larry Selden）就認為，由于公司基于不恰當的標準進行客戶細分，所以現在很多客戶細分的努力都是徒勞的行為。草率和不當行事的結果就是：機構常常因為客戶細分工作耗費巨大資源而感到壓力倍增，客戶細分并沒有帶來更加有效率的業務運轉和更能滿足客戶需求的解決方案。為了簡便從事，根據產品序列組織生產經營的公司常常按照顧客所購買的產品做客戶細分。但是這種方法在下面兩種情境下冒了疏遠客戶的巨大風險：

一種是：偶然進入了多個細分產品領域的客戶會遭受到多種相互不協調的產品或服務推銷的狂轟亂炸。

另一種是：習慣了在某一產品類型中逗留的、一擲千金的大客戶在進入另外一個產品分類區域時被當作陌生人對待。那個時刻他們完全有理由為如此的禮遇感到惱怒，從而一氣之下離開這家銀行，成為銀行客戶流失隊伍中的一員。

【Lego成功客戶細分的經驗：借助人口統計學原理來理解客戶細分是很普遍的做法，但是通常這樣做毫無意義--除非顧客能按照人口統計學的特征整齊排列在你面前。拿Lego集團來說（Lego集團，由Ole Kirk Christiansen 于1932年創立，全球領先的兒童玩具制造商，本部設在丹麥的Billund，業務遍及全世界，集團旗下關聯企業超過40家。起旗幟產品為全球知名的壘拼玩具，編者注。），Lego的顧客隨著年齡層變化而對不同產品產生需求遷移。學齡前兒童跟5到14歲的在校兒童玩的玩具完全不一樣。而更多的壘拼游戲成人愛好者則有某種上癮的傾向，這個人群中的各年齡分層在需求滿足上又有著完全不同的想法和方式。因此只考慮到年齡是不夠的，Lego還詳細了解和調研用戶玩壘磚游戲的不同訴求。在校的孩子們的興趣集中在搭建過程上，所以游戲時他們可能會喜歡外觀設計簡單的磚塊；而那些關注角色扮演的孩子通常會非常喜歡預設好游戲規則的壘拼游戲方案。人口統計學方面的案例研究表明，統計樣本大部分對象都具有的某個共同需求總體來說出現的概率非常低的。】

很多公司根據收入對客戶進行劃分，他們憑直覺假設客戶收入是表現其利潤回報率的一個最佳指標。但是，塞爾登認為實際情況決不是這樣。他堅持：一個有效的客戶細分戰略應該從利潤率的分析開始，在最高和最低利潤率的樣本區間里把客戶劃分成十等份。根據所服務客戶的收入來劃分一家主要零售商的客戶人群的時候，那些帶來最大收入的客戶是從有著最低毛利潤的零售商那里產生的。所以，為了實現一張真正表現為營利的財務報表，銀行需要考慮必須分配到高風險高回報客戶頭上的資金產品服務數量。

這并非簡單假設同屬一定利潤回報區間的客戶都是是相似的。雖然如此，考慮利潤回報如何還是理解客戶價值的一個很好的起點。但訣竅在于要鉆研每一個利潤回報劃分區間，從中來尋找可能的二次細分線索。也就是說，在利潤前提的考慮下，尋找那些可能有著共同的、未被滿足需求的顧客，這些共同的未被滿足的共同需求是通過顧客的行為模式或其他共有特征反映出來的。這是進一步細分客戶之前進行細致分析工作的價值所在。"客戶細分的目標就是把顧客歸到同質的集群中去，這些集群基于共同的需要和想法，你可以由此指定一個共同的解決方案來展開行動。所以，準確定位到可以為之提供一個相對一攬子的產品服務計劃的那部分人群將會讓你賺得盆滿缽溢"塞爾登說。

第四部分：RBC的客戶細分戰略與生命周期模型

確定你的客戶的需求不是一件一勞永逸的事情。盡管這意味著你永遠要面對時刻置身需求定位的這樣一個艱苦過程。但是同樣的一個好消息就是你不必在第一輪工作的時候就做到盡善盡美。有效的客戶細分是需要精心雕琢，仔細微調的。RBC1992年的時候主要三個客戶細分類別是：高利潤回報類客戶、中等利潤回報類客戶以及較低的利潤回報類客戶。隨著時間流逝，RBC的分類流程變得更加復雜。今天，RBC的數據庫里有超過80種的客戶模型，而且銀行的系統和工作部門每個月都會對所有資格客戶在非常具有相關性的戰略模型和戰術模型兩個層面上進行評分。這兩個模型具體是：

戰略模型--包括客戶的利潤回報率，客戶的生命周期、收入潛力、違約風險、客戶委托或者客戶忠誠度，以及客戶的整體風險。這個模型幫助銀行跟蹤到客戶的需求和客戶優先考慮的產品購買選擇。

戰術模型--包括產品和服務的購買傾向，客戶取消某項產品或服務的可能性，以及某位客戶使用某個產品到了何種程度。這個模型被用來明確可以帶來收入的合同簽訂機會，并給直接跟客戶做交易的銀行員工生成有巨大指引作用的客戶信息清單。

在這兩各基礎上，銀行每月在超過80種的模型框架內評估客戶需求，可以幫助RBC實現運營或利潤目標的需求總量超過1300萬個。其中大約600萬個被銷售部門直接利用來同客戶聯絡。剩下的700萬個在客戶與RBC開始簽訂合同之前間接加以利用，這部分需求被稱作"可能的銷售機會"。這意味著，在客戶服務代表和分支機構的員工拿到客戶需求清單并徹底了解了客戶的具體需求之后，他們可以有針對性地設計出高質量的定制產品提供給客戶。

推動RBC業務向前發展最關鍵的三個模型指標分別是：利潤回報潛力、現金收益率以及客戶的生命周期，RBC金融集團（RBC Fiancial Group）負責客戶信息管理和長期戰略規劃的副總裁Gaétane Lefebvre說，"如果你有了這三個東西，就能在根本上管理好你的業務。這些是我們自從1996年就開始使用的、歷經理論論證和成果證明的經營真諦"。RBC關注每客戶潛力的方式如此獨特，以至于Lefebvre說，就系統比較和結果導向來說，我們現在甚至不用討論其正確與否。"利潤非常重要，是你一切工作開始的地方，但是對于理解客戶需求來說這還不是特別具有信息價值的東西。"她說。為此，RBC非常倚重其中地生命周期模型。他們使用這種模型（這個模型要有聚焦人群樣本、實際訪談調查和第三方研究的支持）把單獨的一個客戶細分到五種具有戰略意義的生命周期中去：

1. 年輕階段：這個階段的客戶年齡不滿18歲。

2. 人生的起始階段：這個階段的客戶年齡通常在18歲到35歲之間，正在經歷他們人生當中的很多個第一次：大學畢業、第一張信用卡、第一輛車、第一筆借款、第一次婚姻、第一個孩子……

3. 人生的塑造階段：這個階段的客戶年齡通常在35到50歲之間，他們正處在掙錢年份的頂峰時期。這一時期他們典型的特點是借貸超過投資，因為他們在這一時期要建立家庭和職業上的自我塑造。由于有很多支出，所以他們的首要目標就是有效管理自己的帳戶借貸平衡。

4. 人生的積淀階段：這個階段的客戶人群典型的年齡分布是50歲到60歲，這些人為了防老退休而儲蓄，現在則開始比較明智的投資。他們想知道他們是否能夠攢夠錢退休，他們想知道退休以后是否不得不改變原來的生活方式和質量，他們想知道自己是否依然需要努力工作來補充退休后的收入。

5. 人生的修養階段：這個階段上的客戶通常超過60歲，他們的首要需求就是最大化其退休收入并且保持他們想要的生活方式和生活質量。他們的特點是管理著多種可以產生收入的資源，而且開始做個人不動產規劃。

Lefebvre和她的團隊使用其他戰略類模型指標，例如利潤回報率、利潤回報增長潛力、信用風險以及客戶流失率（客戶離開自己機構的風險）等，把這些不同生命周期的客戶加以細分化，從而使客戶分布結構劃分能覆蓋銀行的整體經營目標，這個目標就是：留住帶來利潤的客戶、增加有利潤回報潛力的客戶、管理并控制有較高信用風險檔案的客戶，以及將不創造利潤的客戶的管理和服務成本降到最低。通過這些努力，他們能確認并區分出不同的市場機會。一旦RBC明確了一個具有較高增長潛力的市場機會，它就會模擬這個機會來看看它有可能給銀行業務帶來多大增長。然后銀行就會精確調整自己的戰略，讓細分的焦點人群或被訪談客戶的數目控制在100到200個以內，這些人群和客戶應該能被自己產品和服務提供的價格區間所覆蓋。如果服務提供復雜或者需要銀行資源的巨額投資，RBC常常會通過進一步的定性研究來校驗其預測結果，或者拿出一個試探性的產品報價，以檢驗不同的結果。并且在更廣泛范圍內大面積推廣理想的產品服務之前，力求提供給成千上萬客戶的這些產品服務報價設計具有獨創性和針對性。

第五部分："雪鳥"客戶的啟發

（雪鳥，產于北美洲的一種雀科小鳥，每年隨節氣溫暖定期遷飛。編輯注。）

一旦你識別定位了一群看上去好像有相同需求的客戶，你就必須確認你是否能夠提出一套有增值潛力的產品服務來滿足這些客戶的需求。這實際上項在兩個細分客戶群之間尋找理想的中間結合體的工作--中庸之路，這兩個細分客戶群體一個成本過于昂貴以至于不能單獨滿足其成員的個別需求，另一個是群體成員數目如此巨大且相互之間非常具有差異性，以至于難以拿出一個能最大限度滿足整個客戶群需求的方案。在這兩種情況下，有時候做進一步的客戶細分并沒有實際價值。（塞爾登觀察到沃爾瑪公司全球實際上有超過20億的客戶細分，這種細分基于每個客戶都想得到低價商品的假設。）

"通常情況下，公司會一個小樣本規模開始客戶細分工作，在這個階段的步驟中，細分的方式和結果是相當粗糙的"，塞爾登說。"但是如果你有了4億成員的客戶群體，5個細分類別里分別包含800萬個客戶，那這些客戶獲得高度相同產品服務的機會就非常有限了"。于是細分工作的目標應該是把這些分類演化成更精確的二次細分，從而允許你向最終劃分完畢的目標客戶提供更具有針對性的有價值的金融產品服務。"進一步細分客戶，那時金礦的所在"。她說。

準確定位有價值進一步細分的客戶群體，通常要包括深度鉆研該細分區間最具有利潤創造力的那部分客戶，然后梳理出這部分客戶一個清晰行為模式。在深度鉆研RBC的客戶群之后，RBC注意到這樣一個二級客戶群體，這些人每年會在一定月份里花很多時間在國外。很多這樣的客戶像雪鳥一樣會在那些月份躲到佛羅里達州以避開加拿大的嚴冬。因為RBC在美國有分支機構，所以銀行很快就認識到"雪鳥"客戶意味著一個尚未被挖掘到的、大有甜頭可嘗的潛力客戶群出現了。

為了定位這些客戶未被現有業務滿足的需求，RBC打包提供了一個"雪鳥客戶一攬子組合產品服務方案"，其中包括了旅行人身保險、更便捷使用加拿大資金的渠道、在線查詢已經整理好的個人銀行對帳單、實時資金轉帳、提供在加拿大國內的信用歷史以確保這些雪鳥客戶能在美國獲得抵押金融服務，以及免費的跨境銀行咨詢服務等等。RBC也開始把"雪鳥"客戶介紹到美國的私人客戶銀行那里，從而讓機構了解這部分客戶并認識到針對他們推出業務的重要性等。這一做法的思路在銀行內部人士眼中變得很清晰。

滿足"雪鳥"客戶需求的成果就是，銀行為這一細分客戶群體中的每位客戶都提供了遠遠超過平均水平數量的金融產品和服務。具體拿RBC來說，為這部分客戶增加產品服務的提供數量，最后每位客戶稅前凈收入增長250％。同樣好極的就是"雪鳥"客戶流失比率下降了45％。因為爭取一個新客戶的成本是保持一個現有客戶成本的5到10倍，所以客戶流失率的下降顯著改善了銀行的運營水平和經營狀況。一攬子組合服務方案如此成功，以至于銀行現在正在美國為其他類型的客戶群體提供一個類似的產品，這部分客戶主要是國際學生和CEO階層，這些人每年都會在美國待很長時間。

盡管"雪鳥"客戶群體具有很高的利潤回報率，但是如果想以此客戶群為基礎繼續發掘其他細分客戶群體，這種簡單的推演模式結果則有可能適得其反，因為你可能會發現那些客戶其實會耗費機構的金融資本資源。客戶差異性和復雜性并存，銀行要在利潤終極目標統領下謹慎決策、設計產品。

RBC的做法是，當定義不具有營利潛力的客戶群體的行為模式之后，它會努力尋求更有效地表現和滿足這部分客戶需求的方法和途徑，而不是做簡單化處理。RBC利潤率最低的客戶群體包括了大量的加拿大退休人員，在利率下跌和股票市場回報減少的時候，他們的固定收入急劇下降，為此他們有著很強烈的不滿意度--而且由于金融機構對困境中的他們提供的建議非常有限，他們為此也感到強烈的挫折感。盡管對銀行來說，這部分客戶的利潤創造能力一般，但在RBC眼中他們還是有價值的客戶，他們使用銀行提供金融服務產品的數量是整體平均水平的兩倍。

實際情況表明這部分退休客戶也在持有大批的短期擔保投資憑證（簡稱GICs，guaranteed investment certificates，加拿大儲蓄債券的一種。一種由銀行、信托公司及其他金融機構發出的存款票據，就某段指定期間按預先厘定的利率支付利息。編者注），但是這些擔保投資憑證卻因為現金收入創造力有限而讓客戶輾轉反側。而且因為擔心GIC收入，他們就特別善于就回報率和銀行展開談判，所以這部分客戶給RBC帶來的利潤回報前景很一般。于是，銀行開發出了一套現金流模式的投資組合產品來提供給這些客戶。這個投資組合典型包括了共有基金以及稅收優惠項目等產品。客戶很高興，因為他們可以由此掙到更多的錢，而且持有更多的投資資產。兩年之內，RBC就推出了21000個有關退休收入的新產品，并且取得了10億美元的帳戶收入凈增。

第六部分:信息數據處理的質量

從客戶細分戰略獲益良多的公司不會只在嘴上把客戶細分的重要性說得天花亂墜。他們會圍繞滿足客戶需求來重新組織自己的業務。在RBC，承擔經營損益責任的高級經理人管理著每一個細分客戶群。此外，RBC還向面對面處理客戶業務的員工提供非常詳盡的、可供其方便使用的數據。

"不同的人群會以不同的方式解讀數據，我們不想提供任何人都理解的那種簡單數據。所以我們會給客戶非常明確的東西，例如，'對于這位客戶來說，要提供給他預先審批好的一系列信用產品'或者'打電話給這位客戶告訴他有關注冊投資的情況'"，lefebvre說。所以一位客戶是否給呼叫中心打電話進來，是否拜訪銀行的分支機構，或者是否和一位客戶經理面談，對她來說接入形式不同對后臺業務處理影響不大。在前臺，她都會被提供給相同的產品服務，和她保持聯系的銀行雇員會被銀行的CRM管理系統提醒該怎么做，客戶所體會到的服務界面有所差別，但是產品界面卻是完全一致的。"業務代表跟客戶交涉時，實時把相關數據傳遞給業務代表會給他的業務談判帶來巨大的提升。一些銀行最近幾個月正在推廣家庭資產投資系列產品，接下來會推廣信用產品。這些銀行圍繞產品進行服務設計和推廣的時候，我們的員工卻正在問客戶是否需要提供給她們特別設計的產品，而這些定制服務則是客戶有可能最終購買的對象。" Lippert 說。

通過細分客戶種類以提供給他們針對性設計出來的相關金融產品服務，RBC的個人業務和商業業務分部門實現了10億美元的收入增長目標。2003年10月份以來，客戶流失比率也從8.4％降低到了6.2%，而高回報價值的優質客戶也從17.1％的比例上升到了今天的19.1%。RBC 在資產價值回報上也提高了近25％。

"我們擁有這樣一種文化，我們在理念上相信信息和資金一樣關鍵和重要，我們認識到客戶細分不是一個類似投資回報率那樣一個簡單數字概念（銀行的投資回報率大部分只需考慮數年的情況，而客戶細分確是實時進行并隨時處于變動的），它是更好掌握時間和時機，以及讓組織更好地理解數據的一種能力，這一點對我們很重要。"Lippert說。

Lefebvre說，剛開始沿著客戶細分路徑開始行動的公司應該把這個過程看作一場變革，而且是剛置身其中的、處于啟蒙階段的一場變革。這樣有助于保持一種謙虛的心態和腳踏實地的作風。她還指出，"不要等待任何事情自己變得完美，而且不要在你做事之前只是坐在那里干等系統整理和計算出來的某條數據"。從我們身上你可以總結出這樣的經驗：你常常可以借助一種基本的理念和方法來成功促進機構的業務發展。十年之前，我們還只是這個領域不起眼的一家小銀行，現在我們則大不一樣了。

"客戶細分仿佛是一段旅程，需要事先計算和長期計劃，同時它也可以讓你在這個過程中長時間享用成果"。

來源：IT經理世界