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漫話客服中心現(xiàn)場管理調(diào)度

現(xiàn)場管理與調(diào)度是客服中心的大腦，承擔(dān)著合理安排客服中心人力、監(jiān)督每日現(xiàn)場運營、確保客服中心完成接聽率指標(biāo)的重要任務(wù)，其主要工作內(nèi)容就是面對大量數(shù)據(jù)來組織調(diào)度人員以達成高效穩(wěn)定的生產(chǎn)力，為客服中心平穩(wěn)運行保駕護航。

如何做好排班預(yù)測？如何應(yīng)對話務(wù)高峰？如何做好現(xiàn)場人員管理？這些都是這個崗位面臨的挑戰(zhàn)，以下筆者結(jié)合工作經(jīng)驗從四個方面進行分享。

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排班崗人員的樂與愁

排班崗?fù)乾F(xiàn)場管理中受累不討好的一個崗位，也是很鍛煉人的一個崗位。一方面領(lǐng)導(dǎo)要求達成階段接聽率指標(biāo)，每天的日報中第一關(guān)注的數(shù)據(jù)就是前日接聽率，排班人員承受著很大的心理壓力；另一方面在200人以下的小型客服中心里排班師往往還兼著現(xiàn)場督導(dǎo)的崗位，為了保證排班的有效，往往經(jīng)常需要到現(xiàn)場督導(dǎo)在崗人員就緒，在突發(fā)高峰時段還要調(diào)度小休人員上線接聽并適時組織啟動應(yīng)急預(yù)案，承受著來自員工不解的壓力。

此外，排班預(yù)測與實際運行的契合度是考核排班師工作業(yè)績的重要指標(biāo)。如何做出準(zhǔn)確的預(yù)測是每個排班師都會面臨的問題，一名新手排班師在工作中經(jīng)常會遇到兩難抉擇，即應(yīng)該根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測還是根據(jù)經(jīng)驗值進行判斷？愛爾蘭效應(yīng)表明當(dāng)排班人數(shù)達到一定值以后出現(xiàn)短時間內(nèi)的電話激增時再增加一兩個人是無法彌補的，這就需要對各時段尤其是可能出現(xiàn)的話務(wù)高峰時段進行精準(zhǔn)預(yù)測，合理調(diào)度人員，優(yōu)化組合，從而發(fā)揮出最大生產(chǎn)力。

目前客服中心常用的排班預(yù)測有兩種，即基于對歷史數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的預(yù)測和基于經(jīng)驗值的預(yù)測，具體采用哪種方式則需要結(jié)合客服中心規(guī)模和實際情況來相機決策。

前者以歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，模擬出班組，甚至以個人為粒子單位對各時段所需人數(shù)進行預(yù)測排定，它需要大量穩(wěn)定的歷史數(shù)據(jù)，適用于500人以上規(guī)模的大中型客服中心；

后者則相對靈活，以一個階段的數(shù)據(jù)作為分析藍本，結(jié)合實際運營經(jīng)驗給出各時段經(jīng)驗值，以此作為人員排定依據(jù)并結(jié)合實踐對經(jīng)驗值進行修正，此種方式更適合于200人左右的小型客服中心；對于人員規(guī)模在200-500人的中型客服中心來說，則可以以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)同時參考經(jīng)驗值進行排班預(yù)測。無論采用哪種方法，都需要在實踐的過程中總結(jié)形成適合自身的一套實操模型并不斷檢驗并優(yōu)化調(diào)整。

還有一個非常有意思的現(xiàn)象要提醒排班和現(xiàn)場管理的同事，那就是每月發(fā)工資那天對接聽率的影響是很大的，如果到了時間沒法或趕上扣稅項目較多的月份，按照歷史需求排出的人力是不夠的，應(yīng)適當(dāng)留出或多加上幾名座席。在每個工資日后的報表中，排班崗?fù)乱獙η耙蝗盏那闆r進行復(fù)盤，積累工資日排班經(jīng)驗值，以便更加精準(zhǔn)地安排人力。現(xiàn)場管理的同事在工資發(fā)放當(dāng)日一定要加強巡視，防止在話務(wù)高峰期出現(xiàn)座席離席小休或遷入CSR系統(tǒng)示閑的情況，并且做好啟動應(yīng)急預(yù)案及應(yīng)對話務(wù)高峰的準(zhǔn)備。

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忙閑時的快速轉(zhuǎn)換

對突發(fā)話務(wù)高峰的響應(yīng)能力考驗著客服中心現(xiàn)場管理的水平，一是啟動應(yīng)急預(yù)案快速補充在崗人力；二是加強現(xiàn)場督導(dǎo)，合理控制小休人員，確保在崗員工處于就緒接聽狀態(tài)；三是了解排隊原因，緊急聯(lián)系后臺部門，協(xié)調(diào)發(fā)布應(yīng)急口徑。

（一）應(yīng)急預(yù)案的建立

目前各金融客服中心均已建立話務(wù)高峰應(yīng)急預(yù)案，大型客服中心還以制度的形式進行規(guī)范并發(fā)文，以下筆者以某大型銀行客服中心五級響應(yīng)機制為例。人員安排方面，第一梯隊為班組長，第二梯隊為各處室借調(diào)員工，三級梯隊為質(zhì)檢員，四級梯隊為各處室青年員工，五級梯隊為各處室40歲以下處級干部，設(shè)定應(yīng)急梯隊啟動條件，分別為接聽率低于93%、90%、88%、85%、70%，同時規(guī)定一至三級梯隊人員到崗就緒時間為應(yīng)急響應(yīng)通知發(fā)布10分鐘內(nèi)，四、五梯隊援線人員到崗時間為應(yīng)急響應(yīng)通知發(fā)布15分鐘內(nèi)。

話務(wù)高峰關(guān)鍵時刻，梯隊援線的響應(yīng)時間和規(guī)則本身一樣重要。如何保證備援人員按時到位以覆蓋話務(wù)高峰？首先現(xiàn)場管控室要備份并定期更新客服中心通訊簿，確保人員聯(lián)系方式的準(zhǔn)確性；其次，應(yīng)在即時通訊工具發(fā)布信息的同時通過電話方式聯(lián)系備援人員，確保信息的及時傳達；再次，各處室應(yīng)設(shè)立備援聯(lián)系人，負責(zé)在接到電話后迅速通知組織本處室人員到崗接線；最后，管控人員應(yīng)到現(xiàn)場督導(dǎo)備援人員就緒接線。

（二）應(yīng)急時段需注意問題

一是調(diào)整業(yè)務(wù)支持半徑，前臺組長承擔(dān)物理組的支持工作，半徑約為1:12，話務(wù)高峰期間，班組長就緒接線，此時應(yīng)安排有豐富持線經(jīng)驗和快速解決問題能力的業(yè)務(wù)骨干承擔(dān)業(yè)務(wù)支持工作，半徑以1:15為宜，另外應(yīng)抽調(diào)1-2名業(yè)務(wù)骨干在后臺人員集中接線的區(qū)域進行業(yè)務(wù)支持；

二是風(fēng)險防控，后臺人員有自己的本崗位工作，加之電話接的少，對于依靠支持無法完成的疑難業(yè)務(wù)應(yīng)及時轉(zhuǎn)接支持人員，避免升級投訴；

三是如啟動應(yīng)急預(yù)案仍無法覆蓋話務(wù)高峰則應(yīng)通知即將上班的組別取消班前會，進入現(xiàn)場就緒接線，也可考慮調(diào)動即將下班的同事適當(dāng)加班，但應(yīng)做好記錄，及時安排補休，且加班時間不宜過長，加班次數(shù)不宜過多；

四是運維人員就緒待命，當(dāng)出現(xiàn)因臨時調(diào)度、CSR系統(tǒng)不在排班時間無法簽入等情況要及時開通權(quán)限以保障人員順利接線。

（三）后臺人員應(yīng)急處置工作

有了人力接聽的保障，話務(wù)高峰得以緩解，這時還有一項緊要的工作，就是盡快查明突發(fā)高峰的原因，發(fā)布解答口徑。這需要后臺人員的協(xié)作，如前臺反饋客戶集中致電反映企業(yè)網(wǎng)銀登錄報錯，知識庫人員首先需核實總行對口部門有無下發(fā)系統(tǒng)升級維護郵件；如未收到來件，則需迅速查找致電聯(lián)系人，反饋情況，詢問原因，并告知其通過郵件形式發(fā)送客服中心知識庫郵箱；待收到郵件后第一時間編輯入庫，發(fā)布解答口徑，并以電話和通知形式及時告知前臺。

（四）日常應(yīng)做的準(zhǔn)備工作

臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。平穩(wěn)應(yīng)對話務(wù)高峰，做好日常準(zhǔn)備工作是必不可少的，應(yīng)從四個方面入手：

一是知識庫制定應(yīng)急話術(shù)并與質(zhì)檢崗溝通，保持一致口徑；

二是完善配套績效考核；

三是培訓(xùn)崗日常組織前后臺人員學(xué)習(xí)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和應(yīng)急話術(shù)；

四是綜合崗牽頭，不定期開展應(yīng)急演練，以檢驗現(xiàn)場管控和客服中心各部門應(yīng)對突發(fā)話務(wù)高峰的能力。

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現(xiàn)場巡視的重要性

做好人員現(xiàn)場管理是現(xiàn)場管控的重要職責(zé)之一，排班師根據(jù)規(guī)則排定了各時段的人員，這些人員是否按時到崗？在某個時段有多少人就緒接線，又有多少人在示閑？這些都需要現(xiàn)場管理人員時刻注意現(xiàn)場監(jiān)控系統(tǒng)并加強現(xiàn)場巡視，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正。

如每30分鐘一巡場，及時督促在崗人員就緒，在物理組交接班期間加強監(jiān)控，確保無空檔時段等。在管理半徑較大的大型客服中心里現(xiàn)場管控室應(yīng)排定每日現(xiàn)場巡視人員并加強大屏幕巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時通過電話或當(dāng)面反饋給前臺班組長并監(jiān)督落實。

除業(yè)務(wù)問題外管控人員還會對現(xiàn)場規(guī)范要求的內(nèi)容進行巡視。一部分班組長會存在一個誤區(qū)，即我們在封閉的環(huán)境接聽電話還要背負各種指標(biāo)考核，為什么還要制定各種規(guī)范來要求我們，這也不許那也不許。

其實每一條制度的制定都源于風(fēng)險防控和經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，這部分同事只站在自己角度出發(fā)，殊不知在日常客服工作中存在很多風(fēng)險隱患，例如要求水杯蓋必須蓋緊，可以防范水溢出導(dǎo)致電線短路，引發(fā)現(xiàn)場事故；要求現(xiàn)場不允許攜帶手機和其他電子類設(shè)備，是為了防范客戶信息泄露的風(fēng)險；要求對現(xiàn)場筆記本進行編號管理，定期檢查頁碼和內(nèi)容，是銀行合規(guī)操作的基本要求等。

如果基層管理者在主觀意識上不能認識到這點甚至覺得是在故意刁難，則執(zhí)行起來必然要打折扣，因此現(xiàn)場管理人員對制度的日常宣講十分重要，不僅要講，還要講透，并通過簽訂宣貫書和組織宣傳月等活動使客服中心的每名客服代表提高風(fēng)險意識，對規(guī)范約束的條款銘記于心，踐行于日常的工作中。

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績效考核監(jiān)督機制

有人說績效考核是客服中心的指揮棒，此話一點不假。

要做好日常現(xiàn)場管理工作，保障客服中心的平穩(wěn)運行，僅僅依靠日常宣傳和加強督導(dǎo)是遠遠不夠的，還要落實到績效考核：

一是對前臺班組的考核，包括現(xiàn)場規(guī)范、現(xiàn)場紀(jì)律、應(yīng)急時段就緒接聽情況的考核；

二是對后臺行政人員的績效考核，主要圍繞其應(yīng)急響應(yīng)時間、持線數(shù)量等方面設(shè)定量化考核指標(biāo)，納入對其崗位職責(zé)考核的一部分；

三是對總行各部門聯(lián)系人的績效考核，由知識庫崗對其發(fā)送業(yè)務(wù)、回復(fù)郵件、電話響應(yīng)的及時性和準(zhǔn)確性進行統(tǒng)計，報送其所在部室，以之作為考核其崗位工作完成情況的參考依據(jù)。

客服中心發(fā)展日新月異，對從業(yè)人員的要求也在不斷提高，如何做好現(xiàn)場管理調(diào)度，使其更加科學(xué)、準(zhǔn)確、高效、及時，是每一名管理者需要不斷思考和完善的問題，做好這份工作需要有一個善于思考的頭腦，一雙善于觀察的眼睛，一顆善于發(fā)現(xiàn)問題的心，并且秉持無間改進、止于至善的精神。

標(biāo)簽：內(nèi)蒙古山西防城港黃石棗莊贛州大同承德

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