1
AHT的含義
平均處理時(shí)長(zhǎng)即AHT（Average Holding Time），指處理完一通電話所需的平均時(shí)間，是與客戶溝通的時(shí)間以及在呼叫后所需完成的工作 （如錄入客戶信息、后臺(tái)操作、記錄本次通話內(nèi)容，甚至操作呼叫信息統(tǒng)計(jì)分析功能等）的時(shí)間總和。
以我們公司座席接到的電話呼叫為例，一名座席在就緒狀態(tài)，客戶呼入，座席與客戶開始溝通，結(jié)束后座席進(jìn)入話后處理狀態(tài)，處理完畢再次進(jìn)入就緒狀態(tài)。整個(gè)循環(huán)的流程就叫作“處理時(shí)長(zhǎng)”將其平均化就得出平均處理時(shí)長(zhǎng)了。
它非常關(guān)鍵，因?yàn)樗鼧?gòu)成工作流動(dòng)的基礎(chǔ)信息，是規(guī)劃工作量和團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)指標(biāo)。
2
AHT具有差異性
它的差異性主要體現(xiàn)在客戶詢問的業(yè)務(wù)類型以及呼叫性質(zhì)，還有處理接線人員的個(gè)人能力和技能水平，通常新人處理一通電話需要的時(shí)間比資深人員長(zhǎng)，甚至包括在多種語(yǔ)言環(huán)境里，處理人員可能需要使用外語(yǔ)進(jìn)行溝通，也會(huì)導(dǎo)致溝通時(shí)間延長(zhǎng)。但需要注意，這并不絕對(duì)，也有很少一部分的資深員工的AHT要超過同資歷的其他人。
3
AHT為何重要
首先各種各樣的AHT可以追蹤不同的環(huán)節(jié)或技能進(jìn)度，能幫助呼叫中心實(shí)施有效地管理，特別是體現(xiàn)在管理新人讓其盡快達(dá)到服務(wù)平均水準(zhǔn)方面。另外在規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和工作量方面，還可以使呼叫等候等相關(guān)的服務(wù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)，因此是一項(xiàng)至關(guān)重要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
在我們客服行業(yè)內(nèi)，較短的AHT往往是大部分企業(yè)（尤其是商業(yè)銀行）的所提倡、追求的關(guān)鍵因素，而且也會(huì)成為優(yōu)化座席工作時(shí)間效率的一項(xiàng)變量。從節(jié)約成本的角度來(lái)看，企業(yè)的這項(xiàng)指標(biāo)會(huì)被視為一項(xiàng)管理目標(biāo)。
從外包服務(wù)合同的角度來(lái)看更是如此，這種服務(wù)合同的衡量標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，不再贅述。
在幾乎所有勞務(wù)合同中，報(bào)酬都是根據(jù)呼叫中心客服人員的時(shí)薪計(jì)算，或者根據(jù)處理呼叫所產(chǎn)生的費(fèi)用來(lái)計(jì)算，因此AHT就成為決定服務(wù)提供商利潤(rùn)的最大因素。
服務(wù)提供商對(duì)內(nèi)要控制成本，對(duì)外要賺取利潤(rùn)，因此在管理上非常看重AHT，所以有很多企業(yè)將AHT作為KPI中最重要的管理指標(biāo)。
4
AHT是一柄達(dá)摩克利斯之劍
AHT是一項(xiàng)重要的管理指標(biāo)，但事實(shí)上行業(yè)內(nèi)可能會(huì)有相當(dāng)一部分企業(yè)會(huì)將AHT視之過高，這其實(shí)是一種本末倒置的現(xiàn)象。因此這類企業(yè)的客戶有時(shí)會(huì)有一種感覺，就是電話客服人員更加關(guān)注他們的談話時(shí)長(zhǎng)，而不是關(guān)注如何滿足客戶需求或解決客戶問題。
定義一名客服人員是否優(yōu)秀，不該因AHT的“好，壞”而被否定，定義一通錄音是否優(yōu)秀，AHT也絕不該成為底線標(biāo)準(zhǔn)。
不可否認(rèn)，AHT在綜合指標(biāo)中的占比，會(huì)對(duì)于呼叫中心的管理產(chǎn)生不同程度的影響。確實(shí)，當(dāng)客戶的一項(xiàng)要求或一個(gè)問題需要5分鐘10分鐘才能解決的情況下，有些客服選擇2分鐘迅速解決。那么兩者之間的服務(wù)質(zhì)量自不能相提并論。
這種管理蘿卜快了不洗泥。一味追求服務(wù)數(shù)量，而非質(zhì)量，除了計(jì)件式獲得報(bào)酬的服務(wù)供貨商之外，企業(yè)和客戶都不能受益！
目前，有很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到無(wú)論從中短期或長(zhǎng)期來(lái)看，注重客戶的滿意度才會(huì)讓呼叫中心和企業(yè)形象駐留在客戶心中，能使客戶變得更容易溝通和信任，而不是單純?yōu)榱诉_(dá)到AHT指標(biāo)而惡劣對(duì)待客戶。
然而，很多企業(yè)對(duì)這種意識(shí)的領(lǐng)會(huì)比較緩慢，并非所有企業(yè)都有自我革新的“勇氣”。有這種意識(shí)的呼叫中心，在處理與客戶關(guān)系時(shí)已經(jīng)在摒棄過往只注重成本（AHT）的做法，而是開始直接或間接地變成以提高客戶信任度、滿意度為重點(diǎn)。
比如著名的美國(guó)公司Zappos（著名的幾乎壟斷級(jí)別的美國(guó)賣鞋的B2C網(wǎng)站，就是最近新聞報(bào)道其創(chuàng)始人謝家華Tony Hsieh因火災(zāi)去世的那家公司）是最先摒棄AHT式管理的公司之一，該公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)從2004年銷售額1.84億美元，2005年3.71億美元，2006年則達(dá)到5.97億美元。到2009年，Zappos的收入超過了10億美元！
而這一切都要?dú)w功于該公司對(duì)于呼叫中心服務(wù)客戶的理解：“我們以打造品牌而不是盡可能降低成本為宗旨經(jīng)營(yíng)呼叫中心，這使得我們的呼叫中心與眾不同。”順道一提，該公司有兩通被評(píng)為服務(wù)典范的優(yōu)秀錄音通話時(shí)長(zhǎng)，一通是10小時(shí)30分鐘，另外一通則是10小時(shí)43分鐘。
因此我們應(yīng)該明白：運(yùn)用領(lǐng)先的指標(biāo)管理，將企業(yè)文化的正能量向客戶傳輸，優(yōu)化客戶體驗(yàn)，做到這些再兼顧成本，才不會(huì)讓AHT的比例失衡。讓專業(yè)人士調(diào)整、控制AHT，并以此制定合理的工作量和需求的技能，而不是讓AHT成為管理目標(biāo)、成為完成任務(wù)的催化劑。
5
總結(jié)
綜上所述，在呼叫中心的管理上，AHT確實(shí)是一項(xiàng)主要的參考數(shù)據(jù)，但絕非是一項(xiàng)管理目標(biāo)！擁有呼叫中心的大部分公司應(yīng)該擯棄對(duì)呼叫中心AHT式管理，這樣做不僅能減輕客服人員自身的KPI達(dá)標(biāo)壓力，又可以提升客戶對(duì)企業(yè)的信任度、滿意度，可以說(shuō)是三贏的局面。
現(xiàn)今很多專家的觀點(diǎn)是，平均處理時(shí)長(zhǎng)對(duì)客戶滿意度沒有任何影響。它曾經(jīng)只是一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)問題：客戶在電話中和客服溝通的時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)的成本就越高。但是，假如客戶的問題沒有得到解決而又再次來(lái)電，那么一味地縮短通話時(shí)長(zhǎng)又有什么意義？
