近年來，信用卡消費已經成為支付的主流渠道，隨著手機支付功能和各種支付軟件對信用卡的支持，信用卡越來越被公眾所熟知，信用卡人工客服也越來越得到客戶的認可。但信用卡人工客服這一職業和工作現狀卻鮮有人了解，筆者針對信用卡人工客服存在的一些現狀和問題進行梳理、分析，嘗試提出建議，找到一些對策。
信用卡人工客服的人員主體結構
首先，信用卡人工客服普遍年輕化，大部分是剛畢業的大學生或剛踏入社會的無工作經驗人群。他們年齡偏小，由于剛開始獨立所以經濟壓力普遍較大。
其次，信用卡人工客服男女比例失衡，以女生較多。由于信用卡作為主要支付渠道，國內外的客戶均有很高的使用頻率，信用卡人工客服的工作強度較高，工作時間不固定，壓力較大，從業者需要有很強的心理素質和承壓能力。
最后，信用卡人工客服人員的素質和能力需要不停提升。隨著社會經濟發展，信用卡業務近幾年來呈現井噴式的發展，各銀行對信用卡業務的重視程度越來越高，對于服務人員的學歷、專業要求也越來越高。就目前來說，本科學歷基本已經成為入職最低的標準。作為信用卡服務的中堅力量，人工客服已經不僅僅是簡單的電話服務人員，還承擔了許多網絡渠道的服務工作以及信用卡客戶維護工作，強大的學習能力和專業程度決定了信用卡人工客服整體水平的提升速度。
信用卡人工客服的工作現狀
1、行業勞動強度普遍較高
雖然客服行業不同領域的考核指標存在差異，但客服行業整體勞動強度幾乎相同，且普遍偏高。普通接聽或線上受理業務等被動型服務，對于客戶響應度要求極高，接聽率和受理率都是第一梯隊的指標，加之一些日常KPI考核的要求，員工利用率是屬于比較飽滿的狀況。外呼營銷主動型服務無法用員工利用率體現勞動強度，但是營銷任務屬于硬性指標，數量和成功量的結合考核也能作用在絕大部分KPI上，主動型服務在一定程度上勞動強度要高于被動服務。
信用卡人工客服的工作強度也非常高。信用卡目前處于支付業務的頭部，部分網絡平臺雖然提供一些類似信用賬戶的產品，但都存在使用范圍的局限，而信用卡仍然是絕對的支付主流。按照我國金融政策，信用卡均由銀行發行，發卡銀行的絕對數量決定了有限的發行方在搶占一個巨大的市場，并且這個市場只有存量競爭，所以客服的工作量還將與日俱增。
2、信用卡人工客服工作性質
信用卡人工客服的工作比較辛苦，首先是客服行業普遍面臨的一些痛點。比如客戶對于維權過于敏感，或是客戶面臨問題沒有如愿解決時，對客服人員的不理解等等。此外，信用卡人工客服每日還需要面對許多信用卡業務特有的工作痛點，比如信用卡面臨24小時的用卡需求和用卡風險，必須不分時段地嚴格執行在線服務，信用卡業務存在更大的業務操作風險和解答風險等等。
當然，還不止是這些，主動型服務中更存在客戶不信任的情況，被誤當成從事詐騙的不法分子的事時有發生，客戶不相信客服更相信網點的情況也不在少數。被拒絕的滋味固然不好受，更令人尷尬的是，有時候連被拒絕的機會都沒有，客戶對于短號電話的騷擾非常反感，很多客戶根本不判斷該號碼屬于什么機構，或者通過軟件直接屏蔽。聯系率、接通率低下等種種情況，除了影響KPI指標，還會影響客服對業務的積極性。
3、收入與離職率
人工客服的收入通常是根據KPI考核制定的，各個不同的客服中心有不同的考核導向和標準。信用卡客服根據主動服務型和被動服務型的區別，收入也是有區別的，一線城市和其他城市的收入也和當地平均水平有關。雖然客服行業門檻相對不高，但是由于人員缺口和需求量一直較高，人力補充頻繁，從實際情況來看，信用卡人工客服在銀行行業背景下，收入還是比較可觀。
盡管這樣，信用卡人工客服的人員流失率仍然不低，且基本是從業人員主動離職。有數據統計，人工客服年流失率最高可達到100%。換句話說，一年內所有員工進行了一次大換血。信用卡人工客服相對其他行業的客服更具專業性，在工作中更能接觸到金融知識和營銷創收的技巧，從業時間長、經驗豐富的員工離職后能有更多的選擇。而客服行業之間來回跳槽的主要因素是收入，在普遍收入處于同一水平的情況下，新補充的人力幾乎不存在有經驗的從業人員。這種情況有幾點原因：一是勞動強度較大，二是客服行業可持續性較差，年齡稍大就無法堅持，三是客服晉升渠道相對狹窄，職業前途不寬廣。
信用卡人工客服存在的隱患及對策
1、一味追求業績忽略服務質量
由于服務壓力較大，部分人工座席的業績考核在接聽數量和質量上更偏向數量，受理率仍然占據主導地位，導致在職業觀念偏向業績考核的今天，薪酬與受理量或是外呼數量息息相關，因此客戶在整個服務過程中的感受將會被忽略，服務完整度或是對客戶挖掘有高度價值的工作項目被壓縮，增加了服務風險。
在此筆者建議，除了更加科學地設置績效考核方案之外，對于服務場景和服務規范要加大管控和監督，同時加強職業道德意識和風險防范意識，制定嚴格的監督制度和懲罰制度，并加強對客戶的審查和回訪。
2、考核制度一成不變
信用卡的業務雖繁雜，但是在整個銀行體系中占比仍然較小，導致信用卡客服的考核制度比較單一，甚至很多年沒有根據實際情況更改考核辦法，間接促使從業者有充分的機會研究和利用制度漏洞，進行一些打擦邊球的行為提升自己的考核業績。
筆者建議，銀行應優化客服的考核機制，根據產品變化及市場反饋多設計一些能夠實現導向的考核方案，預先準備，及時調整。同時，考核機制應不斷完善和修補方案，起到激勵客服加強客戶維系與客戶資源挖掘，使其起到服務與營銷優質客戶的作用。
3、人員結構有待優化
客服人員流失率高，會引發一系列的成本增加，比如新員工的培訓成本，人員適應周期及產生較高的風險均在此列。而老員工在成熟期離職，會導致隱性損失，得不到及時的人力補充，也會產生運營損失。
客服業雖然門檻不高，但是新老員工的差距非常大。從信用卡人工客服的數據比較，無論接聽還是營銷，一到三個月的新員工對比老員工大概5：1的人力，三個月到半年可以達到2.5：1。從客戶感受方面，老員工能更準確了解客戶需求，定位客戶畫像，更有效解決客戶問題。從營銷方面看，老員工對于客戶行為和心理把握能力是新員工短時間絕對無法掌握的。
目前信用卡“跑馬圈地”式大量發卡的時代已經過去，各銀行信用卡業務相對同質化，如何給客戶更好的服務感受，把業務做細致越來越重要，所以與頻繁招聘新員工相比，經驗豐富的老員工更應該受到重視。
