我們將要講一個(gè)大膽的題目,就是:現(xiàn)在呼叫中心普遍使用的KPI管理,是來自于國外的管理方式,但這方式,其實(shí)并不真正適用于中國的發(fā)展現(xiàn)狀。
國內(nèi)大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法當(dāng)中,應(yīng)該要面對這個(gè)困境,開始思考什么才是真正屬于中國的呼叫中心管理方式。
本篇文章將要試圖從一個(gè)新的理論:混沌管理學(xué),來試試?yán)沓鲞@個(gè)問題的一點(diǎn)頭緒。
上圖說:混沌理論中著名的蝴蝶效應(yīng),一只蝴蝶在亞瑪遜河拍動(dòng)了翅膀,卻在遠(yuǎn)方的美國德州產(chǎn)生了龍卷風(fēng)。
國內(nèi)呼叫中心現(xiàn)在面對什么困境?
先來看看國內(nèi)目前銀行信用卡呼叫中心。
筆者這段時(shí)間,有機(jī)會(huì)造訪了幾個(gè)大銀行信用卡呼叫中心,發(fā)現(xiàn)幾乎沒有一家的服務(wù)水平可以達(dá)到主管的要求。
電話打不通,是很平常的現(xiàn)象,客戶放棄率有時(shí)可以高達(dá)百分之五十,服務(wù)水平更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對客戶的承諾。
這讓筆者想起來1994年在美國的那段時(shí)間,筆者開了一間軟件公司在紐約,我們公司買了一些惠普和康百的桌上計(jì)算機(jī),但只要有計(jì)算機(jī)的問題需要打客服電話,永遠(yuǎn)打不通。我們技術(shù)人員打通了,就會(huì)進(jìn)入漫長的等待,但每隔1分鐘,對方客服系統(tǒng)又會(huì)播放語音:要等待請按1,如果這個(gè)時(shí)候不按1,系統(tǒng)在你來不及補(bǔ)救的情況下,就會(huì)馬上播放語音:系統(tǒng)沒有收到你的回音,謝謝你的耐心等候,請下次在來電。我們技術(shù)人員只好帶著耳麥,一邊做其它的事情,一邊隨時(shí)要按1,不然電話就會(huì)被掛斷。
美國當(dāng)年是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代剛剛來臨,計(jì)算機(jī)產(chǎn)品巨幅的成長,業(yè)務(wù)成長量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于呼叫中心可以承受的量,大家當(dāng)時(shí)對于呼叫中心的感受,就是永遠(yuǎn)打不通電話。
國內(nèi)銀行業(yè)的信用卡中心,現(xiàn)在也正在遇到同樣的問題,信用卡業(yè)務(wù)高度成長,而呼叫中心的服務(wù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)追不上電話的增長量。筆者記得去年過年時(shí)參觀過五大行中的一個(gè)銀行,他們一天電話只有200多通電話,而今年過年筆者再去參觀的時(shí)候,一天電話已經(jīng)高達(dá)2萬多通電話,成長了100倍。
國內(nèi)移動(dòng)公司的呼叫中心,也在感受業(yè)績高度成長的陣痛期。神州行業(yè)務(wù)的服務(wù)水平大家都自動(dòng)降低到65或70(也就是百分之65或70的電話,在30秒內(nèi)接起來),相對于全球通業(yè)務(wù)的服務(wù)水平還要求在80以上,不得不在神州行的業(yè)務(wù)上犧牲服務(wù)質(zhì)量。但即使已經(jīng)降低了要求,很經(jīng)常的由于客戶數(shù)量還在增加,服務(wù)質(zhì)量還是沒有辦法完成。
這是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高度成長導(dǎo)致的問題,而這困境看來在短期內(nèi)不會(huì)解決。
那既然美國呼叫中心已經(jīng)走過了那一段業(yè)務(wù)高度成長,人員應(yīng)接不暇的窘境,美國這些管理呼叫中心的辦法,應(yīng)該非常適用吧?
很可惜的是,筆者認(rèn)為這是一個(gè)否定的答案。呼叫中心的管理,是近10多年來的事,很多理論和IT系統(tǒng),都是最近這些年發(fā)展出來的,美國也還在努力摸索適合他們的管理方法和方式,更不要說這些方法已經(jīng)成熟到可以適用于全球每個(gè)地方。
美國現(xiàn)在開始把呼叫中心從美國當(dāng)?shù)卮罅客獍接《群头坡少e,他們也正在研究如何進(jìn)行這種遠(yuǎn)程管理,大量的文章在討論這個(gè)頭痛的問題,真正成熟的管理方式也還沒有出現(xiàn)。
這些美國式管理法,真的要硬套到國內(nèi)的呼叫中心管理,很容易出現(xiàn)水土不服的情況。
其實(shí)這些美國式管理法在飄洋過海來中國之前,在美國也是受到很多質(zhì)疑和討論。這些美國式管理法,處處充滿了矛盾。
美國式的KPI管理,充滿了矛盾性
什么是KPI?這是測量呼叫中心效能的關(guān)鍵指標(biāo),英文是KeyPerformanceIndex,美國式管理法定義了一堆呼叫中心的KPI指標(biāo),而其中最重要的一個(gè)指標(biāo)就是服務(wù)水平。
服務(wù)水平是測量呼叫中心營運(yùn)好壞最重要的一個(gè)指標(biāo),卻也是最容易誤導(dǎo)的一個(gè)指標(biāo)。他的定義是:20秒內(nèi)(有的產(chǎn)業(yè)定義是30秒內(nèi))的接通比率。也就是說,如果你的服務(wù)水平要求是80,那你百分之80的電話,必須要在20秒內(nèi)接通。
為何會(huì)用這樣的指標(biāo),還作為呼叫中心好與壞最重要的衡量因素呢?
歷史的因素不可考,但這樣的指標(biāo)顯然有它很大的問題。
一個(gè)集團(tuán)公司,底下有兩個(gè)呼叫中心,一個(gè)服務(wù)水平是80,另外一個(gè)服務(wù)水平是70,如果按照服務(wù)水平這個(gè)KPI指標(biāo),顯然第一個(gè)呼叫中心作的比較好,第二個(gè)做的比較不好。但真的是這樣嗎?
如果你是這個(gè)集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo),第一個(gè)呼叫中心的經(jīng)理要求加薪,你應(yīng)該同意嗎?
第二個(gè)呼叫中心的經(jīng)理,應(yīng)該要受到處罰嗎?
這個(gè)表面看來很明顯的問題,答案卻比大家想象的復(fù)雜很多。很可能你在詳細(xì)了解了其它的KPI指標(biāo)以后,你反而會(huì)處罰第一個(gè)呼叫中心經(jīng)理,獎(jiǎng)勵(lì)第二個(gè)呼叫中心經(jīng)理。
為什么?你盡然處罰一個(gè)服務(wù)水平比較好的經(jīng)理,獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)服務(wù)水平比較差的經(jīng)理?
這還有公理嗎?
答案在于,呼叫中心的公理,不是單純用服務(wù)水平來看的。服務(wù)水平不是衡量呼叫中心的唯一指標(biāo),在美國式管理法中,它常常被過度放大他的重要性,而讓其它指標(biāo)受到了忽略。
筆者有一次跟某電信公司全國總管理部的管理者聊天,問她說:你對你們各省呼叫中心最關(guān)注的指標(biāo)有哪些?
她說有兩個(gè),一個(gè)是服務(wù)水平,一個(gè)是服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)水平可以保證呼叫中心有關(guān)“量”的問題,服務(wù)質(zhì)量可以保證呼叫中心有關(guān)“質(zhì)”上面的問題。
我說,你是集團(tuán)的管理者,管理這些呼叫中心管理者的管理者,你注意到了量上面的問題,也注意到了質(zhì)上面的問題,但你還有一個(gè)“錢”上面的問題要關(guān)注,也就是營運(yùn)效率。
如果一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平比較高,卻是用大量多余的人力堆棧出來的結(jié)果,有大量的人力浪費(fèi),另外一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平比較低,卻是把每一個(gè)環(huán)節(jié)都扣的很緊,沒有任何一點(diǎn)人力浪費(fèi),服務(wù)能量已經(jīng)高于現(xiàn)有人力可以提供的,那你作為集團(tuán)的管理者,你應(yīng)該要獎(jiǎng)勵(lì)那一個(gè)呼叫中心經(jīng)理?
是不是只要加上營運(yùn)效率,加上服務(wù)水平,加上服務(wù)質(zhì)量,就可以評估一個(gè)呼叫中心的好與壞?
很不幸的,事情也沒有這么簡單。筆者有一次在演講的時(shí)候,遇到上海某個(gè)電信公司的呼叫中心老總,他們屬于電信外包的公司,他抱怨說,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)覺得他那里的人員數(shù)目跟廣州差不多,電話量差不多,服務(wù)水平也差不多,為何他需要多了20%以上的人呢?集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要他加強(qiáng)管理,但他已經(jīng)加強(qiáng)再加強(qiáng),人數(shù)就是需要比廣州還多的人,才能達(dá)到廣州的服務(wù)水平。
感覺上,他好像比不上廣州呼叫中心的主管。
是這樣嗎?
這是一個(gè)很好玩的問題,而很有趣的是,這答案是一個(gè)很大很大的:不!
上海的電信客戶普遍耐心度比較強(qiáng),愿意等待時(shí)間長達(dá)90秒,打電話到呼叫中心習(xí)慣會(huì)等待比較久,相對于廣州電信客戶短暫的耐心度,只有40秒就受不了等待而開始掛電話,上海的呼叫中心承受了更大的壓力。ErlangC的放棄模型很清楚的幫我們算出來,如果你的客戶耐心度長達(dá)90秒,你會(huì)需要20%到30%多出來的人力,才能追的上另外一個(gè)客戶耐心度只有40秒的呼叫中心。
天啊,盡然連客戶的耐心度都會(huì)影響到我的績效,那我做為一個(gè)呼叫中心的管理者,到底什么才叫做“做的好”呢?
從美國飄洋過海來的這些管理理論,都過度強(qiáng)調(diào)呼叫中心的服務(wù)水平、人員考核辦法,卻沒有提出具體的辦法來回答:到底哪些指針可以顯示目前這個(gè)呼叫中心處于“最佳狀態(tài)”?
從美國飄洋過海來的這些管理理論,都過度強(qiáng)調(diào)呼叫中心的服務(wù)水平、人員考核辦法,卻沒有提出具體的辦法來回答:到底哪些指針可以顯示,目前這個(gè)呼叫中心處于“最佳狀態(tài)”?
呼叫中心的最佳狀態(tài)
呼叫中心里面,有太多的KPI指標(biāo)彼此之間存在矛盾和沖突性,導(dǎo)致呼叫中心要進(jìn)入一個(gè)最佳狀態(tài),必須要是一個(gè)平衡的結(jié)果,不能往任何一個(gè)KPI指標(biāo)單獨(dú)的靠攏。
例如“接聽電話通數(shù)”和“服務(wù)質(zhì)量”這兩個(gè)指標(biāo),就是彼此沖突矛盾的指標(biāo)。你希望你的客服人員接的電話越多越好,這一點(diǎn)會(huì)讓客服人員不自覺的縮短對客戶的服務(wù)時(shí)間,不自覺的希望客戶盡快掛掉電話。
如果你又希望她對客戶提供最好的服務(wù),就算你透過客戶滿意度調(diào)查來約束,仍舊是一個(gè)很難要求的指標(biāo)。
原因也很簡單,在呼叫中心這么多的指標(biāo)里面,有些我們稱為強(qiáng)勢指標(biāo),有些是弱勢指標(biāo)。什么是強(qiáng)勢指標(biāo)?就是客服人員透過努力就很輕易可以做到的指標(biāo),而弱勢指標(biāo)自然就是客服人員需要花費(fèi)大量精力可能都不容易做到的指標(biāo)。
當(dāng)兩個(gè)互相矛盾的KPI指標(biāo)有沖突時(shí),強(qiáng)勢指標(biāo)自然會(huì)引導(dǎo)客服人員的行為,而弱勢指標(biāo)起的作用相對就會(huì)比較低。
大家很容易猜到,接聽電話通數(shù)就是強(qiáng)勢指針,因?yàn)榭头藛T只要稍微注意一下,就可以講更多的電話。但自己一整天的服務(wù)質(zhì)量,隨著自己的情緒起伏,很難每一個(gè)時(shí)刻都控制得很好,但偏偏公司對于服務(wù)質(zhì)量的評定,又是抽檢的方式,我一天只要講壞了一通電話,只要那一通被抽到,我的服務(wù)質(zhì)量分?jǐn)?shù)就會(huì)很低。
客服人員的這種心態(tài),自然就會(huì)把服務(wù)質(zhì)量打入了弱勢指標(biāo)。
一個(gè)混合使用了強(qiáng)勢指標(biāo)和弱勢指標(biāo)來考核呼叫中心績效的方式,其實(shí)客服人員都自動(dòng)往強(qiáng)勢指標(biāo)靠攏,等于你考核到的主要還是強(qiáng)勢指標(biāo)而已,而不是自己想象的從方方面面的指標(biāo)都有做平衡考慮。
這也是為何我常常會(huì)建議呼叫中心主管如果決定要把接聽通數(shù)這種超級(jí)強(qiáng)勢指標(biāo)列入考核時(shí),要非常謹(jǐn)慎的原因。
呼叫中心里面互相沖突的指標(biāo)不勝枚舉,座席利用率和服務(wù)水平中間的沖突性,又是一個(gè)很好的例子。
很多呼叫中心高度關(guān)注座席利用率這個(gè)指標(biāo),這指標(biāo)說明了一個(gè)座席平均花多少時(shí)間在接聽電話和做話后處理。如果座席大部分時(shí)間是閑閑的在拍蚊子,他的利用率肯定是不高的,很多主管利用這個(gè)指標(biāo)來觀察自己排班的成效如何,人力是不是有冗余。
但很多學(xué)者都指出,座席利用率高到某個(gè)程度以后,跟服務(wù)水平剛好是相反的走勢。特別在利用率超過88到92以后,因?yàn)樽兂梢煌娫捊又煌娫挘煌5慕勇牎鞌唷⒃诮勇牐匀坏臅?huì)減緩自己的處理速度,拉長每通電話的話后處理,服務(wù)水平就會(huì)受到影響。
換句話說,一個(gè)座席利用率95的呼叫中心,不一定管理的比利用率只有80的呼叫中心,管理的還好。如果管理者只是追求座席利用率的提高,反而會(huì)造成服務(wù)水平的降低。
呼叫中心一直以來看重的這些KPI指標(biāo),到處充滿了矛盾和沖突性,用這些指針的混合分?jǐn)?shù),又會(huì)受到強(qiáng)勢指標(biāo)的強(qiáng)勢引導(dǎo),那到底怎么定義“一個(gè)好的呼叫中心”?
混沌理論
我們底下將要試著用混沌理論來回答上面的問題,也就是當(dāng)我們承認(rèn)說,目前的管理辦法并無法滿足現(xiàn)在中國的呼叫中心管理時(shí),是不是有新的思考可以借鏡?
混沌理論是物理學(xué)近來與相對論、量子力學(xué)鼎足而立的三大理論。它解決了傳統(tǒng)因果論不能解決的問題。傳統(tǒng)因果論從牛頓的力學(xué)開始,認(rèn)為有怎樣的因,就有怎樣的果。但如果背后影響的因素太復(fù)雜,就很難理出有怎樣的因果關(guān)系。
大自然中有太多無法用因果論來描述的現(xiàn)象,例如急流里面的漩渦,楊柳樹枝隨風(fēng)飄逸的形狀,一股清煙炊起的圖形,甚至高速公路上堵車的車陣,這些都不是簡單的因果關(guān)系可以描述它接下來的行為。
呼叫中心有太多現(xiàn)象是屬于混沌現(xiàn)象,不是簡單的因果可以來描述的。接聽通數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這兩個(gè)因,不能單獨(dú)決定呼叫中心好壞這個(gè)果,他是一個(gè)平衡以后的混沌現(xiàn)象。
你只單獨(dú)強(qiáng)調(diào)接聽通數(shù)這個(gè)因,看到的果是很不準(zhǔn)確的,你只單獨(dú)看服務(wù)水平這個(gè)因,看到的果也是很不準(zhǔn)確的。
混沌理論強(qiáng)調(diào)的是集體行為,是大海中一起運(yùn)動(dòng)的熱帶魚群,上萬只熱帶魚一起急轉(zhuǎn)、急停的壯觀畫面,應(yīng)該大家都深有映象。熱帶魚群的運(yùn)動(dòng),也是混沌現(xiàn)象,魚群并不強(qiáng)調(diào)任何突出的個(gè)體,因?yàn)槠渌~群會(huì)跟不上,但會(huì)關(guān)注表現(xiàn)比較差的個(gè)體,因?yàn)樗麄儠?huì)拖慢了魚群的運(yùn)動(dòng)。
這一點(diǎn)跟經(jīng)濟(jì)學(xué)上著名的木桶理論是有其相似性。木桶理論強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織的競爭力,不是它的優(yōu)勢決定的,而是它的劣勢決定的。
這是一個(gè)很特別的觀念,就是:注重整體一致的行為,關(guān)注落后的團(tuán)隊(duì)成員,卻不鼓勵(lì)任何突出的表現(xiàn)。
關(guān)于混沌理論的詳細(xì)描述,我們在下一集會(huì)仔細(xì)說明,這里,我們只要是強(qiáng)調(diào)混沌理論的特色:
1、無序中的有序
2、因?yàn)轭A(yù)測的不穩(wěn)定性,對單一狀態(tài)不感興趣,注重的是趨勢
3、對初始條件的敏感依賴性