一、案例的分享與剖析

在我所經歷的企業中，每家公司的戰略發展中全部都有客戶體驗至上”的字眼，但是在實際運作中出于這樣或那樣的原因，為保證短期現實利益而放棄客戶體驗，更有甚者有的企業會有綏靖政策出現：屢戰屢敗，再戰再敗，靠天吃飯的現象，就是不能解決產品的根本問題，而是經常拿客戶當做自己產品的試驗場、犧牲品，其結果客戶就會用腳給這些企業投票…

以上所述狀況如何在企業中避免相信大家在項目管理和專業運營方面都比我強很多，這里就不展開說明。但在這里要說明的是在作出相應解決方案的同時還要通過怎樣的方式來跟蹤解決方案的實際達成效果和后續反復出現相同事故的追責處罰呢？若沒有相應的內部事件的追責機制存在和落實，何談管控提升用戶體驗？那就真應了那句成語：慶父不死魯難未已”。

在制定這個內部機制中客服中心可以發揮正向催化劑的作用。那么如何使客服中心在整個內部監管機制中發揮最大作用呢？在實際企業運營中有2個可借鑒案例：

順豐快遞 以客服中心的客戶投訴為標準與快遞員工資掛鉤，按照記件制處罰快遞員每單罰款1000元；

當當網 在組織架構中充分授權客服中心，各個業務部門的績效指標以客服中心數據為評判標準。使客服中心由原來的單一成本中心成功轉型為服務于企業內部、外部全渠道的價值中心。

這兩家企業都是依托現有客服中心資源，以提升客戶體驗為目標使客服中心的價值實現最大化的成功案例，的確值得更多企業借鑒。雖然有些企業也在喊著類似口號，在實際運行中也制定了類似內部績效與管理處罰制度，但大多是形同虛設，雷聲大雨點小。究其根本原因是因為沒有各部門間的相互監督機制存在，簡單說就是沒有真正一個組織或部門來當內部警察”這個角色。而大多是各掃門前雪的狀態，涉及到處罰又是自己人罰自己人所以執行和處罰大多是走過場而已，這也是上文中造成綏靖”潛規則出現的原因。如何去解決這個毒瘤頑疾就要看企業的boss”們是否真的敢于對內部亮劍，依托客服中心數據模型建立真正的內部SLA問責機制，使各個山頭的扛把子和小弟們”不敢再拿客戶當做試驗田，拿用戶體驗當貞節牌坊”。（注：當然這其中有各種隱性因素影響高管們的決策使其會有取舍，這部分不在本文討論范圍內）

講到這里可能會有人反對我的觀點，認為若存在這種強勢苛刻的處罰政策會引發內部人事震蕩所以不可行。但我要說的是如果一個企業的老板會因為怕由于某些人離開而影響正常業務運行而畏手畏腳，那我只能說這家企業的運營不正常或者說管理者不是很職業。一個正常的組織都應該有完善的組織架構和運營流程，不應該因為個體的離開而影響任何業務。當然我相信大多數老板都不會有這樣低級的問題，這只是個題外話不多闡述，接下來我們返回原來的問題。

從現實案例來看順豐、當當網同樣也可能會因為執行這種問責機制發生內部震蕩，但正是這些大佬們當年的毅然決策才成就了現在的SF和當當網。

二、客服中心的定位決定用戶體驗的成敗

回到上文提到的內部SLA（服務水平協議）也就是我們說的服務水平承諾/協議，那么這個機制該如何制定呢？根據企業所處環境不同肯定需要因地制宜，但其中核心環節我認為是客服中心的定位。若在企業中客服中心級別定位不準確會影響其價值功能的體現，最多只能扮演成本中心的角色。

1、客服中心的自身定位

對于很多企業高管而言，一想到客服中心，首先考慮的往往是客服中心的投入和產出。從而很容易把客服中心思維定式為成本中心。所以客服中心的管理者必須認真思考客服中心的自身定位，自身是否真正從成本中心向價值中心完成的轉變。

本人認為客服中心的價值主要體現在溝通客戶、提供建議、維護品牌。這3要素中提供建議”就是客服中心在內部SLA機制方面能夠發揮角色作用的工作之一。要做到有效及時的提供建議”必須要有完善的客服數據體系與通報執行機制。客服中心只有首先自身先做到精益求精、盡善盡美才能夠負擔的起內部警察”的角色。而這3要素中同時存在的顯性價值與隱形價值。

顯性價值眾所周知主要表現在人工產能、服務水平、企業貢獻等指標數據來反應客服中心的運營水平。而隱形價值的產生幾乎是不能量化的。

以本人目前供職公司的客服中心舉例 ，電話和在線客服有大約80座席，以受理呼入為主的，每天受理的呼入量在5000到7000通之間，能收集到對產品、運營的各種意見反饋，他們把這些信息分析整理之后發給各個相關部門，對公司產品、網站的改進起到了積極的作用，這個價值很難去衡量，這就是一種間接產生的隱形價值。只有上述3個要素與2個價值發揮到最大化客戶中心才能稱之為價值中心。

2、客服中心在組織架構中的定位

對于企業而言由于組織架構設定的歷史因素影響，很多企業中的客服中心并不是組織架構中的一級部門，而多數是由于考慮到配合業務展開而設立在二級部門甚至是三級部門。這樣的架構設定從組織架構與工作運營方面來講并沒有什么問題，但若是想以客服中心為依托建立管控客戶體驗的內部問責機制實際運作起來會非常困難。原因有2點：（1）執行部門與被監督部門級別職位不對等，打一個很現實的比方，若一個武林門派掌門讓一個徒子或徒孫輩分的人去監管他們的師叔師伯大家覺得結果會是怎樣呢？這個比喻可能不太恰當但道理是一樣的。（2）領導層的內部亮劍執行力度會被誤讀： 會出現執行部門在制定懲罰標準談判時沒有話語權，被監督部門不重視等行為，最終導致機制形同虛設。

怎樣避免執行力不足的問題呢？其實在我之前提到的觀點中大家也已經可能想到了一個方法就是提升客服部門的內部組織架構的等級，把客戶中心從原來的二三級部門提升至一級部門。這樣做的好處對于企業來說顯而易見：除了能夠解決上述問題外，客服部門可以更高效的共享公司的現有資源，可以站在企業的視角發揮更大價值，而不是像之前一樣只關注于客服領域的單一業務。

這里需要指出的是客服中心提升組織級別并不是只限于客觀上給客戶中心升級”，當然實際的級別提升是一個好的方式，但這里的提升還包含在領導層心里主觀上的提升與重視，下文中會詳細敘述。

3、客服中心在高管心中的定位

在確認客服中心的自身和組織定位后，接下來企業管理層必須在機制執行階段給到強有力的支持與跟進，不然各個執行部門將被當做拿雞毛當令箭的小丑，最終導致機制無從落地。特別是客服中心在企業中被設立在二三級機構的尤其重要。只有boss的重視與組織結構優化有力結合，客服中心才能有的放矢的當作內部警察”。