客服中心成本從時(shí)間點(diǎn)劃分可分為初建成本和運(yùn)營(yíng)成本。

初建成本：場(chǎng)地初建成本、設(shè)備初建成本、系統(tǒng)初建成本、網(wǎng)絡(luò)初建成本、辦公家具用品初建成本、災(zāi)備初建成本、各類手續(xù)辦理和專屬號(hào)碼審批等成本。

運(yùn)營(yíng)成本：話費(fèi)、人力成本、場(chǎng)地日常成本、耗材成本、設(shè)備和各類用品的維修折舊成本、系統(tǒng)維護(hù)成本等。

我們來(lái)重點(diǎn)看下客服中心話費(fèi)成本和人力成本。

一、話費(fèi)成本控制

客服中心話費(fèi)成本有固定成本和不定成本之分。固定成本基本指客服中心專屬號(hào)碼的年費(fèi)、月費(fèi)等，不定成本是根據(jù)話務(wù)量計(jì)算后繳納的成本。不定成本一般占比更高，所以話務(wù)量的多少直接影響話費(fèi)成本。

減少話務(wù)量方法主要有以下幾種：

1. IVR（自助語(yǔ)音服務(wù)）的合理利用：主要是解決信息查詢類業(yè)務(wù)，如話費(fèi)查詢、保單驗(yàn)真等。很多客戶的訴求重復(fù)率極高，通過(guò)合理利用IVR功能可大量減少人工話務(wù)量。

2. 主動(dòng)服務(wù)：很多時(shí)候客戶的來(lái)電訴求是因?yàn)槠浍@取信息的滯后或無(wú)力，客服中心可以主動(dòng)分析客戶訴求的原因，對(duì)部分客戶訴求進(jìn)行提前的主動(dòng)服務(wù)，如短信推送、主動(dòng)回訪等方式，可以有效減少話務(wù)量，且有助于提高客戶滿意度。

3. 企業(yè)整體流程改進(jìn)：同樣需要主動(dòng)分析客戶訴求的原因，很可能發(fā)現(xiàn)一些訴求是因?yàn)槠髽I(yè)整體服務(wù)環(huán)節(jié)的缺失或之前給客戶提供的信息不準(zhǔn)確、不豐富，這樣可以進(jìn)一步改善企業(yè)整體銷(xiāo)售流程和服務(wù)流程。

4. 客服中心內(nèi)部流程改進(jìn)：部分客戶來(lái)電是因?yàn)橹暗目头行墓ぷ鳑](méi)有做好，如解答不詳細(xì)、解答有誤、為告知后續(xù)變化趨勢(shì)等，所以不斷改進(jìn)客服中心內(nèi)部流程也很必要。

二、人力成本控制

根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，人力成本在客服中心運(yùn)營(yíng)成本中占可達(dá)60—70%，而且客服中心幾乎所有的成本浪費(fèi)也都源自人力成本，所以人力成本控制的重要性不言而喻。

人力成本控制主要從以下六個(gè)方面工作進(jìn)行具體實(shí)施：

1. 設(shè)計(jì)合理的架構(gòu)

首先，客服中心架構(gòu)要考慮前后線的合理比例，還有領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的合理占比。根據(jù)呼叫中心行業(yè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，座席與主管（主要指團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)、班長(zhǎng)等）的比例應(yīng)該是10—15:1，主管與經(jīng)理（主要指客服中心總經(jīng)理+運(yùn)營(yíng)&業(yè)務(wù)經(jīng)理，如比例允許還可有人力經(jīng)理、質(zhì)檢經(jīng)理等）的比例是6:1。香港的另一項(xiàng)同類研究的結(jié)果也頗為相似，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的呼叫中心員工比例為座席占87%、主管占9%、經(jīng)理級(jí)以上占2%，其他管理人員占2%。以上這些較規(guī)范的配比，可以為設(shè)計(jì)客服中心架構(gòu)提供借鑒和參考。

其次，客服中心管理架構(gòu)需要考慮具體需求，一般需要1名總經(jīng)理的職能，下面分設(shè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、質(zhì)檢管理、人力資源、系統(tǒng)支持、客戶關(guān)系管理（根據(jù)需要設(shè)置）這五項(xiàng)職能。再往下就是具體的座席隊(duì)伍，座席一般10—15人編為一支團(tuán)隊(duì)，上設(shè)1名團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，如確有需要可在團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和座席中繼續(xù)細(xì)分，設(shè)2—3名小組長(zhǎng)。具體的崗位需求量要根據(jù)客服中心規(guī)模、業(yè)務(wù)屬性等情況進(jìn)行設(shè)置。

最后需要特別指出的是：客服中心人力成本浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在多余的管理崗位上，這部分成本需要企業(yè)高度重視。

2. 規(guī)劃合理數(shù)量的座席規(guī)模

規(guī)劃座席規(guī)模應(yīng)以分析業(yè)務(wù)需求量為主，同時(shí)考慮業(yè)務(wù)類型的劃分。一般來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)類型里最應(yīng)該區(qū)別對(duì)待的是投訴處理業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)需要更多或更精的投入；其他業(yè)務(wù)特性差別不大，可合并分析。

具體做法首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)試運(yùn)行，如果客服中心已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了很長(zhǎng)時(shí)間，則可以直接分析既往數(shù)據(jù)。

通過(guò)數(shù)據(jù)分析，有兩種方法可以大致推算出預(yù)期話務(wù)量所需座席的數(shù)量：

① 以月為單位，預(yù)期所需座席數(shù)量=預(yù)期月度總話務(wù)量/預(yù)期人均月處理話務(wù)量（人均產(chǎn)量）。

這種方法較為粗放，如果對(duì)座席的人均產(chǎn)量預(yù)估有信心則不失為一種又有效、又簡(jiǎn)潔的計(jì)算方法。

② Erlang-C公式，即厄朗公式。它是一種較科學(xué)的計(jì)算方式，但需要配合排班管理來(lái)綜合計(jì)算。

這種方法的特點(diǎn)是以SLA（服務(wù)水平，指20秒內(nèi)接通電話比率）為目標(biāo)的，而且逐個(gè)增減座席數(shù)量來(lái)試算SLA。缺點(diǎn)有兩個(gè)：一是SLA接近0或100%時(shí)結(jié)果誤差較大，80%-90%時(shí)效果不錯(cuò)；二是試算時(shí)間長(zhǎng)度越長(zhǎng)，其結(jié)果誤差越大，時(shí)間長(zhǎng)度控制在15分鐘以內(nèi)時(shí)效果不錯(cuò)。

無(wú)論以何種方式規(guī)劃座席規(guī)模，都需要在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中根據(jù)期望目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)校準(zhǔn)。

3. 通過(guò)排班和現(xiàn)場(chǎng)管理提高座席利用率

座席數(shù)量基本固定后下一步工作就是要合理、有效地提高座席利用率。

絕大部分客服中心都需要排班，設(shè)置多少個(gè)班次，每個(gè)班次安排多少名座席，這是一項(xiàng)專業(yè)性工作。總體來(lái)說(shuō)無(wú)論采用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)還是Erlang-C公式推算，都需要以SLA等指標(biāo)作為目標(biāo)來(lái)合理安排。

另外客服中心還有一個(gè)關(guān)鍵少數(shù)”的現(xiàn)象。如：對(duì)于一個(gè)100名座席的客服中心來(lái)說(shuō)關(guān)鍵少數(shù)”可能是8-10名座席，所以在班次座席數(shù)量固定的情況下客服中心的現(xiàn)場(chǎng)管理就顯得十分重要，尤其在話務(wù)高峰時(shí)段每缺少1名座席，服務(wù)質(zhì)量的下降都非常明顯。關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)管理的具體方法有很多，如危機(jī)處理機(jī)制、預(yù)警聲音或燈光、CMS實(shí)時(shí)監(jiān)控主動(dòng)管理、值班工作臺(tái)小花管理等方法，這些需要管理者培養(yǎng)自己的管理習(xí)慣。

4. 通過(guò)提高座席業(yè)務(wù)水平提高座席利用率

座席數(shù)量的合理安排后還可以通過(guò)提高座席業(yè)務(wù)水平的方式來(lái)進(jìn)一步提高座席利用率。這里需要考核的指標(biāo)是平均通話時(shí)長(zhǎng)、平均后處理時(shí)長(zhǎng)和工時(shí)利用率等。

① 平均通話時(shí)長(zhǎng)：代表座席平均每通電話與客戶溝通的時(shí)長(zhǎng)，因?yàn)橛写罅繑?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)作為基礎(chǔ)，可以不考慮小部分意外事件，所以座席溝通技巧越嫻熟，平均通話時(shí)長(zhǎng)就越短。

② 平均后處理時(shí)長(zhǎng)：絕大部分業(yè)務(wù)在掛斷客戶電話后仍需要進(jìn)行一些系統(tǒng)操作等后續(xù)工作，結(jié)束后才可以接進(jìn)下一通電話。座席的業(yè)務(wù)操作能力越強(qiáng)，平均后處理時(shí)長(zhǎng)越短。

③ 工時(shí)利用率：各客服中心統(tǒng)計(jì)口徑不一，工時(shí)利用率的考核還要兼顧座席培訓(xùn)、開(kāi)會(huì)、吃飯、小休、上廁所等，但從考核角度來(lái)看更適合的計(jì)算方法應(yīng)該是在一定時(shí)間段內(nèi)，工時(shí)利用率=（座席總通話時(shí)長(zhǎng)+總后處理時(shí)長(zhǎng)）/班次工作時(shí)長(zhǎng)。一般來(lái)說(shuō)工時(shí)利用率可以代表座席工作的勤奮程度，但工時(shí)利用率不應(yīng)要求過(guò)高，這樣既不人性，也容易增加座席壓力，不利于客服中心長(zhǎng)期發(fā)展。上述計(jì)算方法的工時(shí)利用率應(yīng)以70%為目標(biāo)更為妥當(dāng)。

5. 改進(jìn)流程

這項(xiàng)工作也是客服中心管理的長(zhǎng)期工作，需要本著以客戶為中心的基本理念反復(fù)審視業(yè)務(wù)流程。

比如某些業(yè)務(wù)提高座席權(quán)限，減少電話轉(zhuǎn)接頻率。

又如減少冗余的話術(shù)和詢問(wèn)項(xiàng)目，減少通話時(shí)間。

再如優(yōu)化系統(tǒng)功能，減少手工操作步驟。

有很多種改進(jìn)流程的方法，客服中心管理者都可以大膽嘗試。世界聞名的6西格瑪管理法不僅在改進(jìn)流程方面很有學(xué)習(xí)價(jià)值，也很適合應(yīng)用于客服中心整體管理。

6. 有效減少話務(wù)量

此項(xiàng)已在上文進(jìn)行闡述，是有效節(jié)省人力的途徑之一。

那么，知道了怎么有效的人力成本控制，到底實(shí)施效果如何呢？

如何評(píng)估客服中心人力成本控制效果

1. 審視管理崗位的人力成本

首先，企業(yè)需要考察呼叫中心行業(yè)的總體水平，結(jié)合企業(yè)自身定位來(lái)合理制定各管理崗位的薪酬水平。

其次，企業(yè)需要參考本文之前提到的呼叫中心員工標(biāo)準(zhǔn)比例來(lái)檢查企業(yè)的客服中心是否存在管理崗位冗余的現(xiàn)象。

最后，企業(yè)需要根據(jù)自身愿景并結(jié)合客服中心各項(xiàng)KPI來(lái)為客服中心各管理崗位設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核機(jī)制。

2. 關(guān)注KPI

客服中心各項(xiàng)KPI的測(cè)量都很具有真實(shí)性，客服管理者可以直接觀察KPI情況以評(píng)估客服中心是否存在人力成本浪費(fèi)。

下面列舉幾項(xiàng)KPI的分析方法作為參考：

① SLA（服務(wù)水平承諾／協(xié)議）：行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可將SLA控制在80%以上，可理解為客戶基本不會(huì)產(chǎn)生電話難打”的心理感受。如果企業(yè)非常想追求更高的服務(wù)質(zhì)量，可將SLA控制在85—90%之間，但盡量不要高于90%，堅(jiān)決不能高于95%，因?yàn)镾LA一旦過(guò)高肯定會(huì)導(dǎo)致大量的成本浪費(fèi)，越高浪費(fèi)越嚴(yán)重。SLA對(duì)客戶滿意的貢獻(xiàn)不會(huì)超過(guò)30%，更多的客戶滿意來(lái)源于座席的溝通技巧和業(yè)務(wù)技能。

② 接通率：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)接起電話總量在來(lái)電總量中的占比。這項(xiàng)指標(biāo)其實(shí)和SLA是相互映射的，SLA80%時(shí)接通率一般會(huì)在90%以上，SLA90%時(shí)接通率一般會(huì)在96%左右，而且接通率更像是以企業(yè)為核心的指標(biāo)，SLA更像是以客戶為中心的指標(biāo)，接通率的表達(dá)內(nèi)容也不如SLA豐富，所以應(yīng)更多關(guān)注SLA，接通率僅作為輔助參考。

③ 座席工時(shí)利用率：需要與SLA和客服中心其他管理工作進(jìn)行合并分析，如以一個(gè)月作為統(tǒng)計(jì)時(shí)間段，SLA80%時(shí)座席工時(shí)利用率控制在75%左右更為妥當(dāng)，SLA90%時(shí)座席工時(shí)利用率控制在65%左右更為妥當(dāng)。如座席工時(shí)利用率過(guò)高則代表座席壓力過(guò)大，且座席得不到培訓(xùn)、活動(dòng)等機(jī)會(huì)；如工時(shí)利用率過(guò)低則代表座席非工作時(shí)間過(guò)多，可考慮減少座席數(shù)量或安排更多的技能培訓(xùn)等輔助管理工作。

④ 平均處理時(shí)長(zhǎng)：它等于平均通話時(shí)長(zhǎng)+平均后處理時(shí)長(zhǎng)。企業(yè)需要將此項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行同比和環(huán)比，同時(shí)考慮業(yè)務(wù)內(nèi)容是否有改變。如業(yè)務(wù)內(nèi)容無(wú)改變，平均處理時(shí)長(zhǎng)應(yīng)有降低的趨勢(shì)，如沒(méi)有則代表客服中心管理工作有欠缺。有一種情況例外，即客服中心早已走上正軌且其他所有指標(biāo)均合理且優(yōu)秀，這種例外情況不會(huì)太多，我們應(yīng)該相信管理總會(huì)做些什么”。

⑤ 客戶滿意度：客戶滿意度是對(duì)客服中心工作的最有效體現(xiàn)，可想而知，如果客戶不滿意，即使SLA等指標(biāo)再優(yōu)秀，客服中心的工作也是無(wú)用的，這本身就是最大的浪費(fèi)，但客戶滿意度是一項(xiàng)很難測(cè)量的指標(biāo)，現(xiàn)有的測(cè)量方式都無(wú)法有效體現(xiàn)，客服中心的客戶滿意度主要來(lái)源于SLA、FCR（一次性解決率）、座席溝通技巧和座席業(yè)務(wù)技能。

⑥ FCR：一次性解決率代表客戶的訴求是否能通過(guò)一次溝通就得到有效解決。世界上很多專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)都做過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)客服中心客戶滿意度第一來(lái)源就是FCR，而且較高的FCR也代表流程的減少、代表成本的節(jié)省。

⑦ 投訴率、質(zhì)檢監(jiān)控分?jǐn)?shù)水平：企業(yè)可以通過(guò)這兩項(xiàng)指標(biāo)來(lái)簡(jiǎn)單評(píng)估客服中心座席整體的溝通技巧和業(yè)務(wù)技能的水平，以此來(lái)推斷客戶滿意程度，檢查客服中心管理工作的有效程度。

3. 統(tǒng)計(jì)分析兩個(gè)平均成本指標(biāo)

企業(yè)還可以統(tǒng)計(jì)一個(gè)月或一年中客服中心平均每通電話的成本和平均每名客戶的服務(wù)成本，再將這兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行月度或年度比較，以此來(lái)分析客服中心績(jī)效的增減。

以年為例，首先計(jì)算客服中心的總體運(yùn)營(yíng)成本，這就要把上文介紹過(guò)的所有客服中心運(yùn)營(yíng)成本構(gòu)成都計(jì)算在內(nèi)。

然后用總體運(yùn)營(yíng)成本/全年的通話總量，就得出一年中客服中心平均每通電話的成本，這里需要注意的是通話總量包括呼入和呼出。

同時(shí)，全年運(yùn)營(yíng)成本/企業(yè)全年面向的客戶總量就得出一年中客服中心平均每名客戶的服務(wù)成本。

這兩項(xiàng)指標(biāo)除了可以對(duì)比客服中心階段性工作的進(jìn)步與否之外還可以直觀地讓企業(yè)感受其客戶服務(wù)的單位成本，可以為企業(yè)整體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)規(guī)劃等工作提供有效的參考。