呼叫中心的人才梯隊搭建對于業務平穩運營起著舉足輕重的作用，很多負責人才梯隊建設項目的人會有困惑，如何才能在眾多變化的因素下打造零缺口的人才梯隊體系？人才梯隊的搭建通常會面臨著許多質疑和困境，我認為人才梯隊的本質其實是一個搭建金字塔的過程，各層級之間要因地制宜、動態管理、無縫對接。

一、搭建崗位多維劃分模型

基于員工能力素質視角，企業需要建立明確的崗位橫向和縱向劃分。橫向劃分是性質相似的崗位集合，例如管理類、生產作業類、技術支持類、后勤行政類等。縱向劃分則是同一崗位類別中相似能力素質要求的崗位歸總的群組，每一個群組具有獨特的能力素質，例如高級管理群組、中級管理群組、基層管理群組等。而橫向和縱向劃分實為職業通道，為不同崗位傾向和能力素質的員工開拓職業發展的方向。同時管理者應當將客戶服務中心的不同崗位特性進行提煉歸納，形成崗位勝任能力要求模型，梳理各崗位所必備的基礎技能，進行有針對性的培訓和差異化提高，為員工提供明確的職業發展方向，使員工選擇更加多元化。

二、探索崗位勝任模型

近年來，青年員工逐漸成為各后臺服務中心的中堅力量，尤其是一線生產作業崗幾乎被90后員工占領，而青年員工普遍具有理論水平較高、實踐知識不足的特點，大多數90后員工更存在合作意識、競爭意識薄弱的問題，因此針對人才梯隊人員最密集的金字塔底層，管理者應再次施行縱向劃分，設立精英員工庫、后備管理人才庫、代理班長庫、班長庫四個層級模塊。并且制作關鍵崗位操作指引，明確崗位培訓要點、工作交接、崗位職責等內容，讓每一個崗位的員工日常工作都有章可循、有據可依。同時，以員工日常業務處理情況和各項考核指標為基礎選拔精英員工進入后備管理人才庫，結合一線工作業務處理時間較多、管理工作接觸較少的特點，量身定制適合后備管理人才的培養方案，幫助業務精英員工慢慢實現角色轉換，尋找更適合自己的發展方向。當后備管理人才踏上代理班長崗位，則可根據后臺基層管理者基本要求來開展差異化的技能提升、職業素養培訓，讓代理班長在業務需要時擔負起帶領班組的重任。針對班長層級則圍繞技能型、業務型、合規型、創新型、學習型”五個維度進行再培養和能力深挖，幫助年輕的班長在基層崗位上以競爭來促進相互提升。

三、完善崗位績效考核模型

在考核激勵中應當將績效表現、知識技能、性格特質區別對待。一方面，績效表現應當與薪酬掛鉤，但不能完全作為評價選拔的依據，績效與能力之間不能劃等號，低能力也可以帶來高績效，因此客戶服務中心在制定績效指標時切忌將能力要素作為關鍵指標，而應當將直接工作表現作為考核指標，如話務量、工單量等；另一方面，人才的選拔也不能僅僅以績效表現為單一衡量指標，應當根據員工的性格特質與崗位的擬合程度，將員工績效表現與知識能力作360度的衡量。同時，勞動競賽、業務激勵也應當覆蓋全體后臺全員，針對不同崗位群體員工制定合適的激勵目標，促進目標達成的同時激發員工潛能，從而更好地利用競賽平臺發現人才，實現人職的最佳匹配。對于雙高明星員工，應重視其自身的崗位傾向；對于高能低效員工，應重點關注其工作和生活狀態；對于低能高效員工應重點培養，充實其知識發展能力；對于低能低效問題員工，應采取集中回爐培訓，或根據崗位傾向程度調換擬合度更高的崗位。

四、創新崗位備份模型

俗話說：流水不腐。”實行輪崗制，讓員工定期到不同崗位工作，適應一個新的崗位的過程，就是突破原崗位局限、學習新知識的過程，不僅能提高員工處理同類業務的能力，幫助他們樹立在學習中工作，在工作中學習”的觀念，更能在一個大的業務部門中實現崗位之間的備份，彌補業務洪峰來臨時的人力缺口，讓員工養成既立足崗位又隨時應對新挑戰的觀念和習慣，使員工的可流動性更強，團隊更有生機。

員工是呼叫中心的寶貴財富，抓住了員工，就抓住了呼叫中心的未來，健全清晰的金字塔人才培養體系能為員工指明前行的道路，每一個層級崗位要求的明確才能夠幫助員工不斷對自身進行校準，提升技能。樹立每個崗位都有發展前途”的觀念，為員工創造更多適合自己發展的工作崗位的呼叫中心才能更牢地抓住員工的心，實現員工和企業價值的共贏。