核心理念：俗話說一種米養百種人，作為呼叫中心的管理者，如何圍繞呼叫中心勞務工群體占比大、呼叫行業率職率高、客服人員流動性強的特點，結合企業生產經營管理，采取有效措施做好識才、選才、育才工作，具有極為重要的意義。選好人、用好人、育好人是提高單位凝聚力和向心力的重要抓手，也是降低離職率、節約人力成本和確保員工思想相對穩定的良方。

當前中國各家航空公司的客服中心往往是電話直銷平臺、網站運營平臺和服務整合平臺，近年來各公司一直致力于打造統一的客戶服務品牌和銷售服務熱線，建設民航一流的客服中心和呼叫行業領先的呼叫平臺。面對呼叫行業高企的離職率和當前航空公司客服代表多為勞務工這兩大難題，做好識才選人育才工作，對于提高員工凝聚力和企業向心具有極為重要的意義。本文試圖從基層管理者的職責、人才培養和隊伍建設等方面著眼，以任職于某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位的真實工作案例為藍本，淺談基層單位降低員工離職率的用人之道。

相關研究表明，呼叫中心行業內每年平均高達30%以上的員工離職率為這個行業的發展前景設立了一個不大不小的障礙。較高的離職率使招聘成本、培訓成本、管理成本和差錯彌補成本也處于高位，一定程度上導致企業向心力不足、經營管理難度加大、盈利空間變小。據不完全統計，企業培養一個剛入職的新員工，從培訓、試用到能勝任工作至少需要3個月，要想達到熟練、靈活，則需要6個月以上。在這一段磨合期內企業面臨巨大的風險，因為此時的新員工會比老員工多犯3倍的錯誤；工作效率只有老員工的80%；服務品質、客戶滿意度只有老員工的70%。企業在人力物力上花費了巨大的招聘培訓成本，有時卻往往不能達到預期效果。

近年來航空公司呼叫中心業務處于高速發展時期，同樣也面臨著呼叫中心從業人員不斷補充但也不斷流失的難題，因此如何解好客服中心員工離職率偏高這一難題具有重要的現實意義和深遠的管理意義。筆者自2011年5月任職某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位，試圖探求一條通過單位重視做好識才選才育才工作，從而使客服中心員工的職業發展道路達到預期目標而不離職的道路。通過兩年的崗位鍛煉和實踐證明，單位重視做好識才選才育才工作，配合其他各項管理工作，是能夠留住人才的，也是能夠使勞務工群體占絕大多數的客服務人員發光發熱，從而實現個人和企業同步發展壯大的。通過實施識才選才育才工程，使呼叫中心近年的銷售工作和服務工作得到明顯提升。

以下數據在一定程度上能說明通過正確的用人策略，做好識才、選人和育才工作是能夠留住員工、讓員工有更好的企業歸屬感，從而使企業的離職率保持一個較合適的水平的。以我任職的單位人員數據為例，呼叫中心2010年底在崗人數為476人，當年的離職人數是145人，離職率為30.5%。

本人2011年5月到任后與班子成員一道通過實施人才培育工程，輔以各項配套管理，當年呼叫中心的旅客滿意度和機票銷售量穩步向高，員工隊伍較為穩定，離職總人數和離職率明顯下降。2011年底工崗人數為690人，全年離職人數124人，離職率為17.9%，比2010年度下降了12%，降幅達40%。2012年，繼續堅持做好識才選才育才工作，員工保持較好的工作積極性和創造性，單位凝聚力進一步加強，各項基礎管理工作進一步提升，旅客滿意度和銷售量再創歷史新高。2012年底在崗人數增加至857人，全年離職人數157人，離職率為18.3%。

究竟識才選才育才工作與員工的離職率有什么樣的關系？我認為注重識才選才育才工作可以充分調動員工的工作熱情，可以讓員工感受到自己在單位受重視，領導關心，有發展前途，可以發展得更好，離職意向相對較弱。在理清上述關系后就要研究怎樣做好識才選才育才工作，以下內容將結合呼叫中心管理人員的職責、單位管理實踐和真實案例解讀識才、選才、育才工作。

一、動之以情，曉之以理，從換位思考的角度做好識才工作。

作為人員密集型行業，呼叫中心企業最主要的資金投入就是人力成本，因此要提高盈利能力、保持良好業績，其關鍵就是控制好人員流失。那么到底是什么原因導致離職率居高不下呢？呼叫中心行業從業人員對客服工作的普遍感受是工作單調重復、環境擁擠嘈雜、精神壓力大、沒有晉升空間等，另外員工抱怨薪酬偏低、上班采用輪班制也成為所有呼叫中心人員管理上無法回避的問題，因此目前用人單位要控制好人員流失，提高員工的滿意度、客服滿意度，提升銷售業績，達到增收節支的目標，就要抓住這些影響因素，圍繞如何提升員工的歸屬感、價值認同感和工作成就感來做管理。針對客服代表都是勞務用工體制的特點，重點通過平等交流、營造公平競爭和競賽環境等辦法來實現。在具體工作中，我在呼叫中心本著通過與員工交流發現人才、認識人才、善用人才的出發點，動之以情，曉之以理，從幫助員工成長的角度和滿足個人發展需要的角度開展工作。以下是我在任職呼叫中心管理者期間實踐證明行之有效的識才案例：

案例1 成立各類協會，為識才選才鋪路。到任呼叫中心管理崗位后，我隨機從不同科室、不同入職年限、不同崗位的員工中選擇一些員工代表進行溝通談話，了解員工所讀的專業、特長、愛好和對單位的意見和建議。通過了解，員工普遍反映客服代表的工作較單一，輪班造成員工交流少，單位組織的活動較少，希望能多辦些活動。與此同時我又發現除了現有崗位的專業知識外，部分員工也具有唱歌、跳舞、樂器表演、主持等等各方面特長。經過一定時間的籌辦，在負責工會事務的主管協助下呼叫中心成立了歌友協會、舞蹈協會、禮儀協會和IT協會等多個協會，通過報名、公開選聘、演講答辯和提出協會活動設想等環節，最后選定了各協會的會長并賦予了協會會長選用、推薦副會長的權利，既成立了非正式組織，為今后迎新晚會和各項活動舉辦奠定了基礎，又為員工在崗位工作之外提供了一個展示自己才華，提升組織管理能力的平臺。通過各協會組辦和承辦各項活動，既活躍了單位的企業文化，又提高了員工主動組織和開展、參與單位舉辦的活動的熱情，也讓員工有機會得到更高層級的培養和鍛煉機會，為上級組織輸送各類人才。例如2011年下半年成立歌友協會時被選為該會會長的員工是一名剛剛入職我單位、畢業于星海音樂學院聲樂表演專業本科學歷的同事。我單位經過推薦，這位員工參加了集團公司等多個上級單位組織的節目表演，獲得較高的評價，使這位員工對于單位的認同感得到提升，并積極參與單位的晚會主持工作，服從單位不同性質的崗位工作安排。該同事入職兩年來已在會員服務前臺、投訴中心前和會員外呼等崗位工作過，并擔任會員技能的教員。通過識才、選才和育才工作，使較高素質的員工能安排工作，使員工和單位協調發展，也通過員工的口頭傳播宣傳了單位的留人、用人之道，樹立了單位的形象。

案例2 分析員工優劣勢，因人施教助才成長。關于客服中心的投訴受理，座席所承受的壓力較大，而且團隊相對較少，造成上夜班的次數相對于會員、銷售技能的座席的夜班次數要多，一般客服人員都不愿意到投訴中心這個科室擔任前臺電話接聽、受理工作。針對這種情況，我一方面積極向上級組織建議設立投訴崗位享受一定補貼的政策，一方面要求各科室選送客服人員到投訴中心，由投訴中心擇優錄用。作為投訴中心的分管領導，我參加了選聘投訴崗位人員溝通會，會上有的員工反映他們不是自愿參加選聘的，是科室要求參加的，而且要單位解釋為什么會選中他們，他們事實是不想和不愿意投訴處理這種工作的。在溝通中我也發現有一名員工認真聽同事的想法，也認真記錄我所做的解釋和要求。當我問到這位員工你對投訴處理的工作怎么看，是否愿意從事這個崗位工作”時，這位員工的回答是我是剛入職的，現在會員室前臺，如果單位安排，我會考慮的”。會后我安排工作人員專門與這位員工進行一次溝通，并要求工作人員想辦法說服這位員工盡快到新部門參加旁聽。溝通中當事人表達了愿意學習的意向，但也表達了新人怕壓力大處理不了棘手投訴的顧慮。經過動之以情、曉之以理的溝通，這位新員工勇于接受挑戰，而且態度端正，我將其列為重點觀察的對象之一。經過一段時間的旁聽和培訓，這位員工很快能正式上崗并接聽、受理投訴電話，但由于入職時間較短，投訴所需的服務技巧、相關技能較為欠缺，當事人覺得有壓力，有時較難滿足旅客提出的需求。這時我發現這位員工是從民航職業技術學院畢業的，是通訊專業，而且制作電子刊物有特長，是該學院校辦雜志的編輯，對寫文章有一定的基礎和愛好。于是前臺鍛煉三個月后，我協調將其安排到投訴中心的微博受理崗位，同時參與前臺受理單的分派等工作，并作為主創成員負責本單位電子刊物。相對而言，微博受理崗位和投訴分派崗對即時回復旅客問題、意見和建議的時效性沒有前臺受理電話時那么強，但受過的業務類型會更多，還時常與公司黨群部、質管部等部門有業務往來，可以學習到新的業務知識。經過一定時間的培養，該員工綜合素質得到較快提升，工作成績較為突出，已于2012年轉型為負責呼叫中心的文秘、宣傳、黨務、行政等工作，并承辦電子刊物的制作和組稿，獲得領導認可、同事好評。通過因人施教，當事人得到多方面鍛煉，素質得到提升，對于企業文化高度認同，勇于承但部門交辦的各項任務，并體現出較強的發展潛力，該員工被評為該單位2012年度宣傳報道一等獎。

二、完善機制，公開競聘，從企業發展的需要做好選才工作。

選才的方法很多，各有優缺點。就呼叫中心而言，雖然民航客服代表的用工性質是勞務制合同工，但也不少了各種關系、層級人員介紹、推薦來工作的人員，因此在選才和使用人才方面需要考慮到方方面面，既要用人不唯親、不為官，還要選才有平臺、有機制。經過研究，我所在的呼叫中心從試行到全面推行公開競聘管理人員的辦法來選拔人才，使基層管理人員的職業發展通道順暢，使有志于從事呼叫中心現場管理的班長、值班經理在公開的機制下適應規則、健康成長。

案例3 2011年5月成立客服中心呼叫中心時，通過組織考察的辦法，對于原來負責班組管理的負責人進行全面考核，包括從民主測評、所帶班組員工的滿意度和是否發生投訴等維度進行考核，經綜合評定并按組織程序批復，聘用了12名班長和5名值班經理，使基層管理干部聘用手續更加規范，使選才工作更加規范。2011年9月，為了使員工的客服代表、管理人員兩個職業通道更明確，引導員工從事適合自身發展的道路，呼叫中心實施了首批基層管理干部競聘，公開推出了班長、值班經理競聘方案，對于競聘班長、值班經理的資格、入圍條件、筆試面試、民主測評和組織考察都有明確的規定。這一方案公布后，報名參加競賽人數較多，雖然拿出來競聘的職位數量只有17人（班長13人，值班經理4人），但報名總人數超過70人，經過對照選才標準和報名條件，最終有40多人參加筆試環節的考試，通過筆試者進入面試環節。通過競聘，既使員工得到競聘的實戰鍛煉，又為單位選才氛造了良好的用人環境和氛圍。通過競聘走上崗位的人員通過兩個月的試用期后方能辦理正式聘用手續，這一措施也使參聘人員更加珍惜現有的崗位工作，未能通過競聘成功走上管理崗位的人員也期待單位今后組織的競聘工作。有的員工通過第三次參加競聘，終于在后來走上了理想的崗位，任職后工作積極、表現良好，而且還帶動一批人積極上進。

隨著員工隊伍壯大，呼叫中心按照15名組員配置1名班長、3個班組配置1名值班經理的比例在2012年先后組織了多批基層管理人員競聘，使一批達到班長資質的客服人員晉升為班長，一批符合值班經理任用條件的班長更上一層樓，實現了個人更高的職業發展目標。通過識才選才，單位選到了合適的人才，員工找到了合適的崗位，員干干得開心，我的工作也開展得順心。在正式聘用文件下發前，我和班子成員按照工作分工對擬任人員進行任前談話，激勵員工積極向上、珍惜發展成果。

三、以人為本，創新管理，從和諧團隊的構建做好育才工作。

育才工作是基層組織提高班組活力和確保管理持久健康發展的重要工作，也是培養專才、通才和全長的必經之路。在做好育才工作時重在以人為本、貴在創新管理，才能與時俱進，取得成效。以下是本人在崗位工作中的育才案例：

案例4 創新實習生管理模式。2011年，我單位客服中心與某學院簽訂了實習生協議，共有143人到呼叫中心實習，但由于采用實習生分散到各班組管理以及其他方面原因，到2012年3月真正留下來的人員比例并不高，工作表現也一般，正式簽約上崗后最終離職的也不少。2012年7月到我單位實習的人員到報告后，我建議采用專門設立實習生班管理的辦法并有針對性地實施管理，不定期開展文體活動，在力所能及的范圍內在排班時間、申請休假和競賽評比等方面都給予關心，使這一批員工的歸屬感增強，最后實習期滿留下來入職的比例大大提高，而且很多實習生在滿意度上都名列科室前茅。在該批學生實習期滿時，我單位還專門進行了優秀習生個人和班組的評選，給予鼓勵和肯定。

案例5 大力提倡比學趕幫超。我單位呼叫中心為了細化科室、班組和個人的管理，提升團隊和個人效績，自2012年開始全面推開科室、班組和個人勞動競賽。通過勞動競賽，使科室形成你追我趕的良好氛圍，共享有效管理經驗；使班組增強活力，豐富班組建設經驗；使個人專注提升滿意度和銷售業績，形式各崗位標兵。通過勞動競賽，營造了比學趕幫超的氛圍，培養了一批批業務能力，使單位的專才有用武之地，使單位的滿意度、銷售量持續提升。

通過重視識才選才育才工作，使單位內部管理形成良性的人才培養和使用模式，從而提升單位內部的凝聚力，吸引員工敬業愛崗，使較為穩固的人際關系和較低的離職率成為企業生產經營的有力保障。以下是我單位呼中心近來的主要業績數據：