當你將個人召集起來組建成團隊時，他們可以將人類送上月球，破解遺傳密碼，造出一臺iPad，也可以出現各種千奇百怪的職能紊亂，成為工作場所的禍害。而我們需要的，是讓團隊發揮更好的作用!

太多的團隊領導者試圖通過擊鼓和漂流等團隊建設活動來解決問題。但這種方式并不奏效。實際上，團隊干預的時間過短或程度過淺只會使團隊的職能紊亂雪上加霜。如果負責協調團隊工作的人員既沒有做好充分的準備，也缺少對背景的了解，就貿然干預團隊成員的怨氣和委屈，那么他們在離開時受到的傷害就會比當初還要深。

我們需要的不是團隊建設，而是團隊效力(team effectiveness,TE)。為此，我們需要明確團隊需要實現的目標，以及關于如何實現目標的共同期待。但潛在的回報是巨大的。

建設活力團隊的五個步驟

可以遵循以下五個步驟，建立一個充滿活力的高效團隊：

1.首先，就團隊的目標達成一致。不要試圖扼制團隊的動態，因為這樣做無益于團隊的健康。團隊動態取決于團隊需要實現的目標和每名團隊成員的個性。團隊不是單純為了成立而成立——它的存在是為了完成某項工作。每名成員都必須清楚團隊的目標，團隊才能有效發揮作用。例如，一家地區醫院的高管團隊為團隊內部存在的沖突擔心不已。但當我們斷定他們的任務是讓自己的研究項目實現商業化并走向全球時，卻發現他們實際上需要更多的沖突來推動創新、暴露風險。假如他們選擇繼續做一家地區醫院，那么只要維持現狀就萬事大吉了。合適的團隊動態取決于團隊的任務。

2.讓團隊專注于核心優先事項，也就是它存在的真正原因，從而由外向內形成統一。我在幫助團隊建立一致性時，總是從討論外部世界入手。許多團隊的思想過于狹隘。所以，我會要求團隊就關鍵趨勢展開頭腦風暴練習。社交媒體的崛起為你們的組織帶來哪些機遇和挑戰?你們這個行業的監管法規是否有變?哪些技術變革影響著你們的行業?接下來，我們會討論戰略。你們的組織如何融入到這個瞬息萬變的世界里?分析師對你們和你們的競爭對手有何評論?CEO最重要的優先事項有哪些?你必須首先了解組織要實現的目標，才能知道團隊的工作如何配合這一目標。然后，團隊可以將自己對組織成功的獨特貢獻一一列舉——解釋自己如何為外部而不僅僅是內部客戶增加了價值。

3.接下來，團隊應該利用主要貢獻列表制定一份任務明細，言簡意賅地陳述團隊為哪些工作而存在。這份明細不應該是團隊成員目標的匯總，而應該是一份簡短的清單，描述團隊需要合作完成哪些任務(整體應大于部分之和)。它將幫助團隊成員保持專注，幫助整個團隊與組織溝通，協商優先事項和資源。如果你們無法就自己需要合作完成的任務列出一份重點突出的清單，你們就有負團隊之名!

我曾與一家投資公司的投資組合分析團隊合作，他們為自己列出的任務如下：我們通過整合關于經濟、市場趨勢和資產業績的各種信息為投資部門提供指導，幫助他們優化基金的長期業績。”當團隊討論合作方式時，這個任務描述成為一項實用的工具。

4.團隊任務明確之后，就要開列緊要事項清單——確定團隊必須完成的工作和團隊成員實現核心目標所必需的互動方式。例如，上述投資組合分析團隊的任務列表中提到整合各種信息”，其對應的緊要事項就是給出統一答案”。該團隊判斷自己尚未對來源不同的各種信息加以整合。因此，要為投資部門的問題給出一個統一的答案，他們就需要徹底改變工作方式。

5.利用團隊的任務和緊要事項清單來界定參與規則。許多團隊沒有事先協調一致，就制定了基本規則，這樣做無可厚非，但列出的清單很可能過于寬泛。強調禮貌和尊重當然沒什么不好，但針對團隊具體工作量身打造的清單會更具實用性。例如，投資組合分析團隊的緊要事項是給出統一答案”，那么相應的規則就應該是沖突僅限于團隊內部”。他們意識到，為了給其他部門提供統一的答案，就不能將反對意見散布到團隊之外，因為這會破壞團隊要傳達的信息，使自己無法兌現整合多方信息的承諾。當團隊發現這一基本規則會支持他們選定的任務時，這對于他們來說就成了天經地義、不可或缺的要素。

一旦團隊明確了自己必須合作實現的目標，關于溝通、沖突和決策的對話就不再是華而不實的擺設。實際上，首先達成一致的方法從四個方面改變了團隊干預：1)參與規則不再是從裝了框的宣傳招貼中摘錄的陳詞濫調，而是直接發源于團隊商業理念的有意義的承諾;2)個性評估不再是貼標簽和分類歸檔練習，而是深刻洞察團隊成員的個人風格與團隊任務的匹配(或錯位)程度;3)關于行為影響的艱難對話少了些個人批評色彩，多了些對實現團隊目標所需行為的關注;4)團隊會議上的行為變得更加健康，因為團隊自始至終都在討論業務問題，而不是像往常那樣，不得不經常將關注點從角色扮演游戲轉回業務問題。

建設活力團隊的最佳方法是，只要讓團隊為共同目標而協調一致，其他的一切自然水到渠成。如果你能從建立這個框架入手，關于人際關系的對話就會積極有效，并以致力于完成工作的共同承諾為基礎。活力團隊的強大和健康不僅應該體現在擊鼓和攀巖活動中，更要體現在為組織增加價值時。