KPI有非常多，如圖在呼叫中心4Ps標準模型中一般分為30個KPI，6大核心KPI，其核心是以最合適的成本做最好的客戶滿意度。所以一個衡量的指標就是你的成本是多少，第二客戶滿意度，它是多高，接下來就是成本有一些下滑，FCR是多少。包括員工有效利用率是多少？這些都是我們去看的核心KPI，企業當中我看過很多，有人切入系統就屬于有效，有的人上班了就有效，那么到底什么樣中心，他的KPI如何定義才算有效？通常來看，能夠幫企業真正付出價值的份額，下面是你的付息時間。

首先基于呼叫中心質量管理和數字化管理，請臺上的老師，根據你們以往經歷的經驗，對于數字化管理方面的感想和經驗。

劉燕軍：謝謝顏主席！關于數字化管理和質量管理這個東西，我覺得大家最近兩年聽說比較多，可能也有些概念前兩年是很少聽到，這兩年聽得多了，模式也多了，這中間難度其實挺大的，企業不一樣，業務不一樣，設備不一樣。現在技術發展那么快，裝一檔新設備，它的數字化指標和質量管理怎么去做？還有一個問題，數字化管理也好，質量管理也好，死的還是活的，這都是擺在我們所有人面前特別重要的問題。

美國一個例子，六西格瑪的管理是美國通用電器為主研發出來的，在美國制造業有非常好的口碑，所有的美國制造業都會沿用，像一個教科書一樣去通過它的認證。但是六西格瑪擱到3M公司出問題了，3M公司是一個創新型公司，引進六西格瑪以后，不好玩了，3M的業績迅速的下降，六西格瑪擱進來就不好用了，因為六西格瑪是死的規矩，但是3M公司是一個創新的公司，要求所有深的思想放排。所以這么多的規定，這么多的指標，或者這么多的管理方式，最重要的是讓每個運營的人能夠讀活，一旦讀活了，這個企業就有用，如果讀死了，對你的企業只有害處沒有好處，這是一個挺復雜的事情，下面再討論，謝謝大家。

孫媛：在我來看，呼叫中心的質量管理和數字化管理其實是一體的。我想這兒談的就是呼叫中心的質量，并不是說以單純的接進每個電話的質量，而是指整個呼叫中心的運作水平，或者是一個運作的質量。

從結果上來看，我經常感覺一個呼叫中心的運作也好，數字化管理也好，他的質量在我看來有三個層次，這三個層次說起來也非常簡單：

第一個層次，相對比較散亂的層次，比較直觀的來講，如果你打10個電話給呼叫中心，問同樣的一個問題，你可能得到不同的接通情況，不同的答案，不同的態度，或者說不同的過程。有的人非常非常好，有的人很差，有的時候，你一秒鐘都沒有等就直接被接進來了，有的時候等了一分鐘才被接進來。這是呼叫中心質量管理當中的一個層次，大家都會覺得這樣的呼叫中心其實不太好，但是如果我們回想一下在幾年前，大部分的呼叫中心都處于這樣的狀態。

第二個層次，這些年來經常會講到，要流程化，要規模化，要正規化管理，包括剛才劉老師提到的，要用六西格瑪來管理等等。于是比較標準的體驗，做到第二層次其實是非常辛苦、非常難的，一個標準的體驗是什么呢？極端來講，你打10個電話問同樣一個問題，就像是一個人接的一樣，在任何時刻，你等待的時間都一樣，接起來的給你的答案都一樣，他使用標準的開首語，他使用標準的流程，都用一樣的辦法告訴你答案。在很長一段時間里，連我個人在管理當中也會覺得這其實是我們追求的終極目標了，因為我們不能做到百分之百這樣，于是就用六西格瑪來管理，從70%達成到80%，到90%，到99%，到99.9%，追求99.9999%…實際上我來思考，這并不是一個呼叫中心的整體解決方案。

我們家住的小區進場很感慨物業管理，我每次得到的問候是不同的，我開車出門會把車卡交給他或者要回來，這個時候警衛會跟我聊天，他會說姐你今天下班怎么這么晚，或者說今天出去的這么晚，他會用不同的話。我就在思考為什么，這其實是呼叫中心質量管理的另外一個層次，你會發現它是一個讓你喜悅而并非滿意的層次，你打10個電話，比較形象的形容，它會給你10種不同的答案，但是它會指向同樣的一個目標，因為打電話的場景不一樣，每個人的個性不一樣，它可能會給你不一樣的解決方案。但是最終追求的是讓你喜悅的解決方案，而不簡單的是遵循流程的解決方案。一個呼叫中心真正好的情況下，不僅僅是各項指標達標，而是你打進電話去你會感覺到這里的每一個人是希望把這件事情做好，并且愿意幫助你把這件事情做好。這是我個人對于呼叫中心質量管理三個層次的簡單認識。

牛寶田：前面兩位老師說的非常好，我也來分享一下我對呼叫中心質量管理的個人看法。回過頭來，呼叫中心的管理它本質上是一個系統化的管理，這個時候的質量可能涉及到方方面面，可能更多的用我們的話說，是帶給客戶的感知。就像在座的各位同事一樣，大家來到這里，有的是坐飛機，這個時候從你去訂票，從你的所在地到機場，你到了機場之后，包括物機信息及時傳遞給你，包括托運行李，包括候登記的過程，包括登機的過程，登機以后，客艙的溫度、服務員的微笑、濕度，包括下來之后取托運的行李，這是一整套的流程帶給我們的一個感知以及企業傳遞的價值。這個時候，我們所說更多的是帶給客戶的一個體驗，質量無非是帶給我體驗的一個好壞。所以現在很多呼叫中心為了提升他的質量，做了很多這樣的認證，包括COPC、CXK，引入很多體系，實際也是質量控制的體系。

顏曉濱：謝謝三位的分享。我簡單總結了一下核心的觀點，我們的服務是一個具有個性化的服務，包括我們處理電話，個性的優化處理怎么樣做的更好。第二，整個管理中心或者客戶管理的時候，我們所有的標準，所用的方法，無論是六西格瑪還是什么，實際都是根據我們的中心選擇最適合你的管理方式，最適合你的KPI。第三，我們的管理是具有系統性的，具有一個前端和后延。

我們常說：盤古開天以后，萬物皆有理”，孟子有一句話叫做飲食男女，善莫大焉”，孔子也有一句話，叫做食色性也”，飲食和男女是人的本性。他們說的大致相同，我們呼叫中心的管理，或者我客戶的管理，實際上有很多地方應該有一些本質的或者某一些共性的地方，我們今天略微提到我們是管情商還是管智商？KPI哪些是最核心的？

接下來請教三位老師的問題是，KPI很多，哪個KPI在你心目中是最重要的？可以針對自己的案例或者針對一個特例，你們覺得哪種好。請最牛的老師牛老師先來發言。

牛寶田：對我個人而言，我自己經歷了很多的呼叫中心，我比較關注個人的指標，因為呼叫中心從建立規模大小開始，不同的規模關注的指標是完全不一樣的。我所在的呼叫中心所做的事情不一樣，定位不一樣，關注的指標也是不一樣的。

舉個例子，像我剛進一個新建的呼叫中心，處于初期發展的必要，我可能更多關注的是我的人員的發展，這個時候更多關注的是客戶的滿意度以及我的一次性解決率，這個數是非常關注的。可當我的規模到了一定程度的時候，這個時候成本壓力會非常大，對于我來說，我更關注的恐怕是接通率和客戶滿意度這兩個指標。如果對于一個外呼的呼叫中心而言，這個時候對我來說最關注的指標就是，接通成功率和實實在在的人均小時的接單量和人均小時創造的價值。

對于呼入的呼叫中心關注點又不完全不一樣，這個時候不僅要關注接通率，還要關注接通營銷率，還要關注接通營銷成功率，不同的呼叫中心，不同的階段，關注的點是不一樣的。

顏曉濱：剛才牛老師說有四種情況，一種是小型呼叫中心，最核心是滿意度，先讓他滿意，后面慢慢折騰。第二是大型的，會逐漸關注以接通率為主。第三種是另外一個角度，呼出型的，是一個定單成交率。第四種類型是呼入型，牛老師不光想做好服務，他還想做好交叉銷售，所以會有涉及到呼入的成交率。

孫媛：就我來看，我覺得兩個略微有點少，如果讓我談一個呼叫中心的指標，我認為至少關注三個，最首要的一點或者說呼叫中心存在價值的一點，就是說你對企業有貢獻的指標，你的貢獻到底是什么？這個指標對于一個銷售類的呼叫中心來講，可能是你的人均承擔或者人均貢獻率指標。對于服務供應鏈來講，可能是你的客戶滿意、客戶忠誠、客戶再獲得、客戶挽留等等，外部可能是銷售額等等。所以根據呼叫中心的不同，最首要的指標就是創造的價值。

第二，你的員工是不是滿意，這個指標是非常關鍵的，他也直接支撐著你是不是幫助你達成目標的核心。

第三，成本，達到目的，讓員工滿意。如果你有無限制的銀子，這兩點都是相對比較好完成的。但是往往的現狀是企業的資源是有限的，所以一個很重要的指標就是成本，有的呼叫中心只衡量員工獲利就好了，有些要衡量單號，有的衡量單坐席，畢竟要選擇一個最關鍵、最重要的指標。

就我來看，一個呼叫中心把這三方面各自有一個指標做到非常極致，管理的完善雖不衷也不原意。

劉燕軍：關于指標，孫總說的比較具體一點，我覺得有道理的理由在哪兒呢？還是那句話，我們企業不同，但有一個共同點，企業利益你就是去選跟你這利益一致的指標為首要指標，如果你做客服，為了挽留客戶，為了跟客戶溝通，那一定要講究客戶滿意度。如果你是個電視購物公司或者營銷公司，你的成單率就很重要。呼叫中心管理者要確定你的指標的時候，一定要跟公司的總體利益目標一致，所以你必須了解你的公司，你不能僅僅了解呼叫中心這些指標，因為只有了解公司本意的時候，你才能確定哪個指標對你最重要，如果你執行錯了，那公司一定會說你是罪魁禍首，因為我們呼叫中心稍微一步走錯，公司很大的利益都會被你吃掉。

本來你是應該關注成單率，你卻關注了客戶滿意度客戶都不成單，客戶都很滿意也沒用。所以企業中心目標是什么，要有前提。還有要挽留職工，企業不盈利你拿什么挽留職工？所以經常出現這樣的問題，比如我們想認為應該得到的，我們往往得不到，我們不想得到的東西往往太多了。往往得到的僅僅是滿意度高，而成單率不高，我們想得到滿意度高的時候，可能往往也得不到。這就是我們這些管理者一定要讀懂你的業務，讀懂你的公司，讀懂你的設備，讀懂你的系統，否則東抓西抓，抓到最后你什么東西也沒有，只是弄一大堆報表和指標，解決不了根本的問題。說個私心一點，你也要為自己的位子著想。

顏曉濱：剛剛前面牛老師和孫老師、劉老師都有提到一個問題，牛老師回答更加靈活些。我們看到一個很重要的就是，滿意度跟成本都會去考慮的。我們說到成本，哪有企業不算成本的？或多或少都會算。中心的一個指標我認為是相對比較缺失的，以前我們做過一個指標是非常特殊的，當時用全球5萬坐席的報表去核，算每一個項目的成本。打個比方，比如我今天是給一家PC做服務，我是按PC的臺數來收他的服務費用是多少。你Call多少跟我前面的有本質的區別，前面要控制，我總共賣了1000萬臺PC，結果電話可以無數，你每通電話可以讓它長點短點沒有問題，但是沒有想一個問題，我到底有多少電話針對這1000萬臺PC是合適的，如何去管理無效電話，如何分流電話，這個也是我們需要考慮的。

就這些我也想請教一下三位，我e龍做多少訂單，我芒果做多少定單，多少利潤究竟花了多少的Call，結果就是你公司花了多少成本產生這么多的效應。最終以業務為導向的成本指標會不會有一些下滑？

孫媛：兩類呼叫中心可能還不是一樣，一類是服務業的。正好我前一家企業也是一家計算機公司，如果一個呼叫中心管理者是大智慧者，他不應該抓的是每一個電話所負擔的成本，這樣會把自己抓死的，會不斷降低員工工資，不斷提升利潤率，不斷做很多事情。但事實上，未必為企業真正帶來了價值。

就像剛才顏老師說的，現在應該看到每一個產品所付出的服務成本可能會最重要的，換句話說你怎么降低每個產品所付出的服務成本呢？大而化之兩條路，第一最好讓他不要打，如果你的產品足夠好用，從來不換，他三年都想不起呼叫中心是最好的。從服務的角度最好不要打，這是一條路，提升質量。

第二條路，讓他打來不要再打，換句話說就是一次解決率。對于呼叫中心來講，對于不要打這件事只有一個建議和推進的能力，但是對于打來能夠一次解決這件事，是一個呼叫中心負責人非常關鍵的，它對提升利潤率、降低HP都來得有效，你的利潤率其實不到8個點的提升，如果ICR從70%提升到80%，我少接一點電話，降低一點工資大家都很高興，電話非常多，員工很忙，你就不得以要增加成本。對于盈利類的呼叫中心，比如e龍公司，最終能夠產生定單或者產生產品，包括當當網也好，卓越網也好，打電話進去是為了定單，這種貌似是銷售類，但不是主動銷售類要講的是每個定單的成本。我讓呼叫中心讓每個定單的成本下降，而絕對不是靠壓縮員工工資達成的。

有幾條路，一個讓員工的收入和他創造的價值掛鉤；第二創造分錢，企業拿到一分，員工也能拿到一分，最后讓客戶的感覺更好，最后造成三贏。你盡量把用戶引導到網上去，讓他自助的完成服務，網上有更多的信息比較渠道，網上有更多的信息空間，網上有更自由的方式、方法，如果你讓大部分的客戶在網上完成工作，你的呼叫中心就會用更少的努力達成更大的銷售業績。因為不管是成本類還是銷售類，要控制成本的話，都要從大處著手，而不只是簡簡單單的利潤率、HT，壓員工工資，少一點福利，少修一點假。比較理想的是企業能夠負擔員工有體面的工資，有合理的休息，有合理的培訓，同時從大處入手，把企業的成本壓下來。

牛寶田：我非常贊同孫總的觀點。前一段一個大型運營商集團做項目的時候業面臨這樣的問題，比如說怎么降低他現有整個的成本，因為它非常大，所以它的人員成本非常巨大。他們就在想，我怎么樣能夠降低我現有這些呼入的話量的成本。這個時候有一個非常關鍵的指標，就是單通電話的成本，這個時候除了單通電話的成本之外，還有各個電子渠道不同的成本。舉個例子，網站的成本、短信的成本，每成一單業務，或者每服務一單，成本是不一樣的。

第一點，我們更倡導的是電子商務業務，電子商務業務成本可能會非常低，通過短信可能接近一毛錢，如果通過電話，五毛錢左右，到營業廳這個時候成本會變得非常高，可能是十幾塊錢或者二十塊錢。所以第一考慮，讓客戶怎么樣在電子渠道分流一部分。

第二，電話打進來，呼叫中心都有一個相應的IVR，怎么樣用IVR，讓客戶通過路由的系統來解決。

第三點才是考慮現有資源和人力基礎上減員增效。

劉燕軍：這么多指標，在座的一些運營者，你能不能把所有指標的數字變成金額去算，加減乘除看看有沒有重的地方，如果重了，肯定就沒法算了，每個指標一定是不同的。如果加減乘除做完以后，全部的數都出來了，你是該重視哪個，不該重視哪個。我在這十幾年的運營中，算這個數精力和占用的時間會比較多。

比如原來我們外包了一個運營商的業務，由于運營商在系統上加了一個前導語，突然發生了巨大的變化，但這巨大的變化要跟運營商去講，拿什么講？變化的概念是什么？大量的話務量被屏蔽掉了。外包運營商的業務肯定是以話務量為標準的，如果大量的話務量沒有了，你拿什么去做？可是你怎么去算才能算得明白？我們就給他算，算出了幾塊幾毛幾分幾厘，而且要提出充分的理由來。運營商一看，有道理，要改。道理一定要搞清楚，一定要算清楚這比錢是怎么出的，不管是成本，不管是營銷的收益，有收益有成本，一加一減就知道真正的成本是什么了。所以我們強調數字化的數字化，把所有的指標都變成貨幣數字化算一下，有很多管理不清楚的時候，拿兩個指標算，你發現這兩個指標是重復的，但你不做貨幣的時候，就是有兩個指標出來，一算，發現這兩個指標不對，重復，重了，一個話務量算了兩回，或者一個話務量算了三回，那這個指標就要調整。

所以在用中學，在學中學，要活學活用，學用結合。

顏曉濱：劉老師是我們外包的大師，所以對成本特別會算，算是精算師。以前有一個部門，比如說一桶水，是10米跟20米有什么區別？這個門10米和20米會產生什么樣的成本差異？一個中心2000人，有沒有算過你們喝的水到底是多少？一定不是一個小數目。算不是為了去摳，是為了知道成本分布在哪里。我們管理只是知道成本它在哪些地方，為了是那樣，要把它數字化，能夠算出我喝了多少桶水，這些水值多少錢，一年每人喝了多少水，洗手間五十米和一百米要耗時多少，很細都能算出來，他們都叫武林秘籍，不外泄，很可惜，應該拿出來分享。

接下來給大家一個提問的機會，針對剛才三位老師問題和尖銳性的見解，提一些比較尖銳性的問題。

提問：我是一個小外企，也是做運營，我在運營的過程中經常聽到大家講一個問題，一次性解決率，在實際過程中一次性解決率采樣特別困難。所以我想問各位專家，在實際的過程當中，有沒有什么好的辦法，一次性解決率怎么樣去抽樣，怎么樣去檢查，怎么樣做這個東西？謝謝！

孫媛：很多種，我知道一些實際的案例，有一些企業假設你每一個case的服務時間是相對比較長的，可以用記錄case的方法記錄一次解決率。你要求員工認真記下來，這是不是這次case的電話，最后就可以做加減乘除法了。這相對精確，但是可能會耗費一定成本的方法。

還有一種是企業問用戶，通話結尾之后問他，這是不是你這個問題的第一個電話？這個電話是不是解決了你的問題？通過客戶回答，就可以得到一次性解決率，或者通過問卷、網上調查都可以收集。

第三類是企業內控，由質量控制部門聽完一個電話之后來評價，他認為這個電話是不是一個一次解決了的電話。當然，第三種方法會受制于企業本身對一次解決的認知，大家都覺得是一次性解決，客戶未必這么想。

三種方法有各自的優和劣，都不能達到腦子里最精確的一次性解決率。但是任何的數字都是這樣，只要它是可持續追蹤，可分解到人，可持續改進，那么追蹤它就是有價值的。

提問：我還想聽一下其他兩位專家對這個問題的看法，這個方法都不錯，在實際過程當中，質檢人員每一個單樣去聽，是一個耗時耗力的過程，對用戶調查也相對不是非常準確，如果真正達到我們心目中的一次性解決率，目前還是挺難的。

牛寶田：對于提高一次性解決率剛才都講了具體的測算方法，從客戶這一方面，我們可以做很多滿意度的回訪，我們可以了解客戶對于這個問題他的感知是不是一次性解決，這個可以給我們非常直觀的印象。第二通過企業的內控，更多的通過質檢。這兩種方法都是可行的方法，包括美國總統大選，前期做調研的時候1500多個數據都可以有一個大致的了解，同樣的道理，只要你抽樣，抽到一定的量，結果也是可信的。

我想強調一點，今天上午的時候，VERINT公司講到對質檢深入的挖掘。內控這一塊，很多質檢只是在做一個簡單的記錄，存在很大的職能的缺失。我自己曾經做過質檢，非常關鍵的一點，第一我要發現問題，其次必須就這個問題提出解決方案，并且告訴我的領導如果采用這樣一個解決方案，可能會是我的一次性解決率從百分之多少提升到百分之多少，除了數字以外，更關鍵的是要提出一個可行的建議。現在看到很多公司質檢職能的缺失，只是在記錄。

所以回答你的問題，我們不僅要看到一次性解決率的來源，更關鍵的是你看到這個數字之后，你看到這個背后的原因之后，你怎么樣去改善它，如果只是談這個指標而談指標，或者只是為了觀察這個指標而觀察指標，我覺得是沒有意義的，更關鍵的是你看到這個指標以后，能夠發現背后的問題。對于呼叫中心來說，沒有問題是最可怕的問題，特別是呼叫中心的內控系統，如果沒有發現問題，就代表這個呼叫中心一定有非常巨大的問題。

提問：謝謝！你的意思是說，我們找到問題所在以后，要把這個問題提出解決方案，然后跟質檢、培訓結合起來，達到一個最好的結果。謝謝兩位專家。

顏曉濱：剛剛我們提到一次性解決很多的指標，我們一定要確定一個參照物，因為不同企業的方式跟數字是不相同的，當確定完以后，不管一次性解決率，比如說我已電8個小時，兩天或者幾天，只要你確定完以后，作為一個參照物，就知道我今天做的比昨天好一點還是壞一點，如果比你自己昨天做的好一點，說明你有進步，如果沒有具體的參照物，都是漂浮的，你都不知道是進步還是退步。

提問：我是中國軟件中心的，我想跟各位老師探討一個問題，我們這兒作為呼叫中心的初級階段，我們以呼出為主，因為呼出跟呼入還有很大的區別，就是所謂的電銷為主，現在沒有像四位老師講的比較完善的體系。我想問一個問題，如果呼叫中心沒有完善體系，在初級階段，以員工指標為主還是成本指標為主？作為一個帶領團隊的人來講，如何在控制一個場館的問題，并且帶領著員工整個業績提高方面，管理方面如何做？

孫媛：一家之談，首先我看指標，不認為在任何一個階段有哪個為主，因為如果在任何一個階段以哪個為主的話，肯定是達不成的。不管在任何階段，都要通過三個支撐點來看才能支撐，為什么這么講？比如說要壓縮成本，簡單講，提升利用率，延長通話時間，降低員工工資你覺得就達到了。其實會恰恰相反，為什么？因為你的員工會離開你，你最終就沒有達成，仍舊沒有完成你的銷量目標。

所以確切來講，這三者是相輔相成的，如果你覺得你的呼叫中心目前是初創階段，還沒有成形的體系，現在要做的一件事就是的話，就是去建一個成形的體系，然后所有的事情才會迎刃而解。如果你只走一條路而暫時忘掉其他兩條路，你就永遠找不出出路。比如你只追求員工滿意，你的團隊不創造成績，你肯定也滿意不了。如果你覺得你沒有體系，那么就建一個，把這三個都寫下來，共同的提升。不同階段，目標的難易程度等等不一樣，但是要共同提升。如果是初創，我個人覺得如果你想得到成本合適，員工滿意，最首要的是找到價值，找到適合你的產品和銷售流程，也就意味著怎么提升你的銷售成交率，但是要把這個率和員工分享，和團隊分享，所以還是要與體系一起建，不能分著建。

牛寶田：對于初創的外呼的呼叫中心對我而言，可能很多公司剛建立起來的時候，因為它已經成本方面很多公司考慮的是比較少的，所以這個時候對于你來說，更關鍵的就是你的業績。而對于你的業績而言，無非就幾個指標，第一個指標，讓所有的人在規定的時間內，盡可能的打更多的電話，其次打了電話以后有一個很好的轉化率，第三看人均創造的價值。最關鍵對我來說是人均的轉換價值，轉化率這個指標就很難說了，在很多呼叫中心碰到這種情況，外呼的時候，用的是外呼考核指標率。很多員工為了拿到相應的獎勵，他可能會把接通的電話或者跟用戶通話的電話點成空號，無人接通。很多可能呼叫做二次運用的，資源是有限很多人外呼的時候，你今天下午剛給我打電話，現在為什么又要給我打電話？的我想說的是根據你的制度去匹配。

但是我還是要給你一個建議，對于初創的呼叫中心一定要關注人均的成交量，關注于峰值（創造最高產值的那個人）。呼叫中心的管理很簡單，就是復制，找到做的最好的人，把他成功的經驗，把他的話術和腳本復制下來，讓其他人在最短的時間內復制，給你帶來最大的效益。首先關注你的峰值，其次關注最低值，承擔量最小的那個人，通過這個去比較，可以看你的分布，找到最好的人，然后把經驗復制給后面的人，切著前面的，趕著后面的，推著中間的，你可以周獎月獎，獎給最優秀的人，平均獎，周平均、月平均是推給后面的人，你可能會有相應的處罰措施，比如下線、下崗培訓等等推著后面的人，甚至是淘汰。

提問：四位專家好，大家好，我們是一個美國公司在工作的分公司，目前做的是一個英文的呼叫中心，做的業務主要是中國朝美國打電話，美國的客戶給他那邊打電話，提取客戶要的信息，然后輸入到客戶系統當中去。這個工作目前剛在中國開始做，遇到幾個問題，第一個因為是英文的，英語要求比較高，另外一個是時差問題，所有員工都是夜班。所以這個東西，因為主要競爭對手就是印度跟菲律賓，之前的業務是戴爾印度跟菲律賓做，我們把他給搶過來。所以我們在想做的話，因為剛初級階段，所以說現在做的感覺必須迷茫，這個東西在中國有沒有希望做？由于對應于要求比較高的情況，這個人有更多選擇，他沒有必要選擇坐夜班。我就問一下各位專家，對這個問題有什么看法？另外覺得有希望的話，對我們有什么好的建議？謝謝！

劉燕軍：終于找了一膽大的，居然敢做離岸的美國業務。這個業務確實不太好做，有兩個問題，一個是中國語言環境，一種人為什么做離岸業務比較多？因為大多數人在美國回來的，在北美留學，印度人可以進入美國的中層，中國人進入不了的，印度人跟美國人很融合，中國人不行，就是工作一段時間，中國人回國還是不行，語言環境的問題。

第二個問題，更多的問題不是語言，我們中國人現在做服務，關鍵的意識上不成熟，中國人服務現在你不信找所有員工問問，他是在完成一件任務，他不是把它作為一件享受，一旦把這工作作為享受了，這問題都解決了。比如夜班問題，啥問題都能解決。現在中國的員工多數是把它作為吃飯的工具，不把它作為生活的享受。這是一個觀念上的問題，在國外很多呼叫中心就是把它作為一種享受，很快樂，我去法國看過，咱們不說亞洲體系，他把這個真是作為一項很快樂的事情，特別高興，其實工資掙的并不高，2000歐元一個月，要換成人民幣，就是把貨幣單位去掉。解決所有的問題，包括一次性解決率，成功率這問題都解決了。

大家千萬不要把所有的問題都推給員工，很多問題解決不了是我們管理者沒解決。比如一次性解決率，找找原因在哪兒，其實可能不在員工，是我們的知識庫錯誤或者知識庫不健全，所以根本就沒法一次性解決。誰研究過知識庫造成了一次性不能解決的原因嗎？很少有人去研究，因為知識庫是專業人員寫出來的，沒有人去推翻它。這個東西都是具體的東西。

回到你的問題，我在馬來西亞會上講過一句話，把印度人激動的夠嗆，我說中國未來一定是全球呼叫中心最大的業務承載國，印度人有點不太干了，這個會下就拉著我非要問中國的具體情況，我說中國一定是，因為中國的人巨多，中國人的土地廣闊，特別是中國人的文化水平比印度人均衡，印度人很不均衡。最重要的是，中國政局穩定，印度霍亂。所以天天打仗肯定不行，中國一定是最大的業務承載國。說那我們怎么辦呢？唯一的辦法，我們是一種互補關系，你們可以做高端業務，中低端不做，未來是不是來中國做業務，好了，問題解決了，印度人挺高興，我們也挺高興。

顏曉濱：剛剛說到印度和菲律賓補充一下我的感覺。正好我前面一家工作的單位在菲律賓有2萬多人的呼叫中心，應該是目前菲律賓最大的。所以菲律賓目前的人工成本，如果不是說技術支持很高端的，能夠講純英文的人，大概是折合人民幣2000多塊錢，可能是高中畢業就可以了。菲律賓是一個前期西班牙殖民地，后來改為美國殖民地，所以雇傭很多人會講英文。2000多塊錢可以半夜起來做功課的，兩邊時差也正好是黑白相反。所以你支持美國的白天等于菲律賓是黑夜，中國人員的挑戰也是可以改善的。第二印度人多，但是現在來看，如果從印度跟菲律賓之間，我們會看到菲律賓從美國的接受度，與英國的與鄰方面，美國會接受一些，目前印度和美國的承接量高一些。中國的機會過去是沒什么，未來可能會多一點。現在很多人在嘗試，嘗試的結果我不太好說會如何，應該說是有機會的。

我剛剛在外面接了個電話，中國有一家呼叫中心跟外包相關的，他們馬上要去美國上市，所以他們老板打個電話說請我作獨立董事。這個事兒我知道的呼叫中心比較少的去上市的企業，這個行業應該說是蓬勃發展，在積極向上，無論是在岸的離岸，不管是外包型還是自建型，都是欣欣向榮，特別是管理人員。規模擴大、軍隊擴大，需要一批團長、軍長、司令，所以未來中國的司長很可能出現在前期參與的人。

剛剛說了KPI會提到一個平衡性，你光看一個KPI往往有陷阱，往往看的不周全，所以可能是幾個KPI來看。階段性，也許這個階段注重看成本，那個階段注重看滿意度，總之是一個平衡的管理，是中國儒家最高的境界。三位一體，學校、家庭、軍隊，一個學校，是一個家庭，又是一個軍隊，這樣定位去做管理，因為學校能夠給員工學習提升，軍隊是干活和做事情，家庭是需要親和力，所以也就同時需要去關注到我們的軍隊執行力，家庭的親和力，學校的學習力，三力合一。

如何平衡呢？請看下回分解，因為明年我們還會在北京辦這個論壇，明年的主題很可能就是這個。今天就到這邊，感謝三位老師的精彩分享，謝謝！