基層班組是公司最小顆粒度的團隊，也是公司戰略貫徹、管理到位的最后關鍵一百米。對于人員眾多、動輒上千人規模的客服中心來說，基層班組的執行力顯得尤其重要。中國移東廣東公司(以下簡稱廣東移動)對基層班組提出了 讓問題解決在基層，讓管理體現在現場，讓效率提升在一線，真正推動公司的戰略落地”的管理思路。據此，廣東移動客戶服務中心與愛立信咨詢與系統集成從項目開始,攜手開始了基層班組數字化管理探索之路，希望通過數字化管理實現班組的標準化、精細化管理，提升運營水平。

傳統的班組管理以軟性團隊文化建設為主，然而，硬性指標體系和系統支撐嚴重不足：例如，管理方式缺乏信息化手段、管理內容無法模板化和智能化等。廣東移動通過構建班組數字化管理指標體系、優化管理模式并固化到系統，實現了真正意義上的基于統計技術的全程質量控制，把大戰略落實到小班組里，將大思路在具體方法上體現。做到了每個基層的班組、班組長、乃至座席代表都掌握,運用為自己訂制的個性化完整數字儀表盤”和數據中心. 使用者不但擁有視覺化的數據展示, 更可以利用系統提供的智能化預警功能及時了解運營中可能出現的新趨勢,新問題, 將問題解決在未然, 讓洞察體現在日常運營中。

通過大量努力和持續創新, 廣東移動在基礎管理，特別是班組數字化管理領域有了重大改觀, 管理效率進一步提升, 為公司降本增效和員工減壓、工作減負、流程減繁起到了重要作用。在國內各客戶中心普遍缺乏一線管理的智能支撐情況下, 廣東移動的項目成果無疑填補了管理領域的一項空白。

一、事情的緣起

1、班組管理是強化基礎管理的第一步

隨著廣東移動省客服中心的成立，智能報表、監控中心、數據集市等一系列的信息化管理工具，促進了客服中心管理水平的提升，這些管理工具涉及中心各項運營指標，大可到地市、小可到員工，但卻忽略了對于班組這個客服中心最小生產單位的支撐。班組管理中大量存在著手工導數據、手工報表、手工比對等重復繁雜的事務性工作，還因管理內容無法模板化、管理信息展示繁多而龐雜、數據統計標準與口徑不統一等多個問題，影響數據結果和管理效果，據統計班組長平均每天花費至少1小時在處理手工報表、指標監控、數據核對等工作上，占據每天工作量的12.5%（圖1）；同時，每年20%的班組長為新任班組長，如何使新任班組長盡快掌握基層管理辦法，保證服務質量和服務效率穩定和提高是我們面臨的挑戰。缺乏固化的模板化、智能化、簡單化的班組管理手段（圖2）。

小公司管理靠領導，大公司管理靠流程和系統。基層班組是公司最小顆粒度的團隊，如何保證基層管理的穩定性和規范性是客服中心必須持續研究的課題。

2、及時準確和聚焦的信息是戰略決策的基石

信息的及時準確和聚焦對于戰略制定者而言至關重要，然而，信息泛濫并繁雜的顯示在不同的系統、依靠手工處理數據導致的數據出錯、以及各個部門對于數據統計標準與口徑并不統一，這些都嚴重威脅和影響著戰略決策的基石。

由此，迫切需要構建統一視圖，讓恰當的人在恰當的時間看恰當的數據，保證內部管理的高效無障礙溝通。

二、我們的工作

基于上述問題，廣東移動客服中心通過對班組長深度訪談與現場調研，明確了項目的可行性與必要性，通過6個月的努力實踐，完成班組數字化”項目的理論基礎和使用環境搭建，7月底已投入班組使用，基本實現了班組的精細化、數字化、專業化”運營。

精細化，根據角色工作特性，通過平衡記分卡，制定具體的指標體系，明確班組長、客戶代表等每一個角色需關注的指標，并從中挑選3-5個關鍵性指標，作為每天的必看指標放在首頁，做到班組現場管理目標明確、有責有界。

數字化，通過統一指標統計標準與口徑，形成規范的統一視圖并可實現數據同比、環比和圖形展示。做到班組現場管理客觀準確，標準統一。

專業化，光看到靜態數據還不足以解決管理上的問題，運營是一個綜合概念，現場運營管理更是如此，往往一個源頭指標的異動將會觸發多個落后指標的大幅波動，一個落后指標的波動往往是某個源頭指標造成的。 班組數字化”項目通過SPC儀表盤模式實現對關鍵指標的預警，加強了對重點指標的監控。通過流程關聯實現指標間的關聯機制，有助于分析問題存在的根本原因并及時預警。

1、構建了現場運營班組數字化管理【指標體系】

2、實現了現場運營班組數字化【管理模式】的優化

i.管理模式優化：角色與指標視圖的關聯分析

基于流程的角色劃分：針對班組的數字化管理，從流程出發，可劃分為七大重要崗位（也就是七個不同的角色）（圖三）

基于角色的視圖關聯：基于七大角色不同的業務需要、職責定位和權限考慮，需要分別對七大角色進行度身定做的統計數據視圖關聯

ii.管理模式優化：SPC統計過程控制

基于統計技術的全面質量管理：SPC儀表盤(平衡計分卡的引入)

【統計技術是全面質量管理的核心】，是實現全面質量管理與控制的有效工具。統計過程控制SPC（Statistical Process Control）是一種借助數理統計方法的過程控制工具。它對生產過程進行分析評價，根據反饋信息及時發現系統性因素出現的征兆，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態，以達到控制質量的目的。

iii.管理模式優化：建立指標關聯機制

指標與指標之間的關聯機制分析——從【源頭指標】出發：

當某個源頭指標出現異動，將出發對應的落后指標波動；從源頭指標出發，建立指標關聯機制將有助于及時預警。

指標與指標之間的關聯機制分析——從【落后指標】出發：

當某個落后指標出現異動，通常是對應的源頭指標出現了波動；從落后指標出發，建立指標關聯機制將有助于分析問題的根本原因。

3、系統界面示例

將重點管理指標及預警異常點通過圖形化、形象化、關聯化的界面展示，實現班組管理信息的統一視圖，操作友好簡單，便于班組管理人員掌握。通過智能信息提示、關聯指標分析等方式，班組數字化管理系統為班組管理提供了模板化、智能化的管理支撐。基于戴明控制圖、離散系數等統計理論，建立了SPC指標預警監控模塊，實現了對班組情況的及時監控，提升了班組管理效率。

三、產生的效益

本系統7月上線后，收集了超過300條的各類改進建議，經過隨后三個月的系統調整和新功能開發，已取得了初步的效果。

經濟效益方面：

班組數字化管理平臺的上線使得一線員工節約了大量手工處理數據耗費的時間，提升了工作效率。僅以廣東移動六大區域中心之一的深圳中心為例，平均每月班組長耗時減少約1440小時（1小時×60名班組長×20工作日），以人工電話每次均長88秒，則相當于減少49091次人工電話，若每次人工電話成本為0.77元，則共節約37800元，年度節約45.4萬元。推廣至廣東全省，則估算可每年節約272萬元。

如果再加上系統為座席代表，分析，運營經理等其他一線崗位節約的大量工作時間，則經濟效益將會明顯放大。

社會效益方面：

基于該平臺，可助力班組長對班組的科學化管理，規范了基層管理的具體方式和方法。通過引入平衡計分卡理念，將公司戰略和KPI分解落實到具體班組，班組長等基層管理人員不僅需要關注與其薪酬相關的指標，也需要關注公司戰略相關的其他指標。平臺不僅幫助減少班組長在手工報表上耗費的時間，可將大部分精力量時間用于輔導員工、管理團隊。還強化了關鍵性指標對班組管理工作的指導效用。例如，班組長每天必須關注班組的服務質量和產能等指標，均在首頁顯示并預警是否有異常發生。此外，通過該平臺的戴明控制法則等多種統計工具，班組長還能隨時掌握每個成員的工作狀態，如有異常，可利用關聯指標提示，快速判斷問題來源，尋找源頭指標，從而也提升班組長對呼叫中心中互相影響的指標關聯性分析能力。據調查98%的一線班組長、運營經理等使用人員認為該系統對日常工作有切實幫助。一名客戶代表表示，系統可以快速查詢班組數據和存在的問題，紅色警告可以及時的提醒班組員工存在的問題和需注意的事項，有效節約查詢成本，非常智能。”

目前，班組數字化管理平臺已在廣東移動客戶服務（深圳）中心正式投入使用，全面覆蓋所有班組長、一線客戶代表。未來還將進行班組長數字化認證培訓”，使數字化管理能力成為每個班組長必備技能，將基層班組管理工作向信息化、模式化、科學化推進。

孫曉斐為廣東移動客戶服務（深圳）中心副總經理,王奕為廣東移動客戶服務（深圳）中心業務運營室市場運營分析主管。