從一些遇到問題且與你公司取得聯(lián)系以獲得服務支持的客戶的角度看，坐席最重要的特征是具備相應的處理權(quán)限。波特蘭研究集團的研究已經(jīng)表明：對客戶來說，坐席“解決問題的權(quán)限”比坐席的專業(yè)性和知識豐富程度要重要三倍或更多。

從表面上看，嚴格控制坐席的權(quán)限級別似乎完全合理。畢竟，典型的呼叫中心采取的是把通話時間縮短到小數(shù)點后兩位的控制措施。控制和減少成本是坐席、班組長、主管和呼叫中心管理人員不斷壓力的來源。一個高效的呼叫中心的復雜（和必要的）層次結(jié)構(gòu)要求要嚴格控制消耗公司資源的許可。組織結(jié)構(gòu)中人的職位越高，他或她花錢的許可就越多。這是一個企業(yè)的自然法則。

據(jù)統(tǒng)計，坐席的授權(quán)程度與客戶滿意度和客戶忠誠度之間有密切的聯(lián)系。總的來說，如果客戶根本不滿意與他或她交談的坐席的處理權(quán)限，客戶滿意度會下降77個百分點。

但是，呼叫中心坐席授權(quán)的缺乏與客戶滿意度和客戶忠誠度的降低有密切的聯(lián)系。客戶忠誠度降低，從而減少潛在的銷售和未來預期收益。因此呼叫中心必須要找到一種技能提高坐席解決客戶問題的權(quán)限，又能夠關(guān)注成本平衡問題的方法。

坐席權(quán)限=顧客忠誠度

據(jù)統(tǒng)計，坐席的處理權(quán)限與客戶滿意度和客戶忠誠度之間有密切的聯(lián)系。總的來說，如果客戶根本不滿意與他或她交談的坐席的權(quán)限，客戶滿意度會下降77個百分點。客戶忠誠度也是同樣如此。如果詢問客戶“在將來，你購買[你與之聯(lián)系的公司]的其它產(chǎn)品/服務的可能性有多大？”，在被問及的人中有65%的人說，他們“非常滿意”坐席的處理權(quán)限的人“肯定會”再次購買。如果客戶很不“滿意”坐席的權(quán)限，這個忠誠度的數(shù)字就會下降57個百分點，只有7%的人會說再買。

不同行業(yè)坐席的權(quán)限有所不同

客戶對坐席權(quán)限的滿意度因行業(yè)的不同而有所不同。例如，最近的一項對784個與電信/Internet服務提供商的客戶調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些客戶中有一半的人說他們不滿意與之交談的人的權(quán)限級別。要求受訪者在幾個領(lǐng)域評價他們對客戶服務代表滿意的程度，包括對“解決您問題的權(quán)限。”有45%的人說他們很不滿意與之交談的人員的權(quán)限。第9頁的框圖顯示了在少數(shù)其它幾個行業(yè)對這一問題的看法。

根據(jù)聯(lián)絡原因所給予的權(quán)限

客戶如何感知坐席的權(quán)限取決于客戶是因為什么原因而進行呼叫。在這方面，客戶的滿意程度會依據(jù)不同的原因有很大的變化。所以，對坐席權(quán)限滿意度最高的客戶往往是那些最不可能涉及到要求經(jīng)濟賠償?shù)目蛻粢簿筒蛔銥槠媪恕＠纾斂蛻魜黼娪嗁徎蛑@取訂購信息時，對坐席權(quán)限的跨行業(yè)滿意度是72%或更高。

不同行業(yè)的權(quán)限有所不同
電信/Internet服務提供商客戶
..................45%感到不滿意
客戶服務/醫(yī)療.....43%感到不滿意
消費品/零售.......36%感到不滿意
旅游/食品/住宿....29%感到不滿意
N=784;95%信心±3.5百分點

同樣，其它與信息獲取相關(guān)的題也得到了高分。例如，客戶尋找與產(chǎn)品安裝有關(guān)的信息，在這方面，對坐席權(quán)限的跨行業(yè)滿意度是68%。但是，在滿意度范圍的另一端是與請求賠償或追加產(chǎn)品或服務相關(guān)的問題。如果客戶來電要求提供“持續(xù)維護”時，那么對坐席權(quán)限的跨行業(yè)滿意度則下降到52%。“交付問題”的滿意度更低一些，其跨行業(yè)滿意度為46%（所有客戶只有不到一半人感到滿意）。

有什么解決方案？

你可以通過幾種不同的方法把權(quán)限授予坐席以滿足客戶的需求。這一進程始于讓你的組織認識到坐席會對客戶帶來巨大的影響。他們是第一個也可能是唯一一個你的企業(yè)與你的客戶之間進行人際聯(lián)絡的人。在互聯(lián)網(wǎng)訂購的時代，隔夜即達的運輸以及自助式購買，每個會帶來與客戶進行人際溝通的機會都是非常有價值的。擔負著這樣重大的責任就必須具備相應的授權(quán)以高效利用每一次聯(lián)絡機會。

首先對你的來電編碼和分類數(shù)據(jù)進行分析挖掘以了解哪些呼叫類型近期才出現(xiàn)。在每次呼叫結(jié)束后，要求坐席對客戶的滿意程度進行評價，這樣你就可以跟呼叫類型數(shù)據(jù)進行對照，找到問題的根源。（請注意，這往往是一種帶有偏差的信息反饋來源，因為坐席很少會說自己表現(xiàn)不佳。如果你的數(shù)據(jù)有95%都是肯定的，你可以考慮將客戶滿意度研究作為通話質(zhì)量績效數(shù)據(jù)的最佳來源。）

一旦你已經(jīng)確定問題出在哪兒，那么就對為什么會出現(xiàn)這些問題展開調(diào)查。信息來源可以是主管的監(jiān)控數(shù)據(jù)、坐席焦點小組（或者非正式的小組頭腦風暴）或正式的研究。在審視這些數(shù)據(jù)信息時可以問自己，如果是班組長、主管或經(jīng)理的權(quán)限級別是否可以對這些問題進行更好的處理。如果答案是肯定的話，試著讓一支經(jīng)驗豐富的團隊用一套新的擴大坐席授權(quán)以解決客戶需求的答復規(guī)則，并觀察其效果。

一周后，與測試團隊中的坐席進行面談（或?qū)蛻暨M行調(diào)查）以了解這種改變是否起到了一定的作用。在你的審核中務必要包括該試驗對總體運營成本帶來的任何影響，以及識別出那些“過分慷慨”的坐席。仔細調(diào)整你的培訓內(nèi)容以盡量減少此類型的坐席對成本的刺激因素，然后使用數(shù)據(jù)說服高層管理人員，在呼叫中心實施可控的授權(quán)是客戶和公司的最佳利益所在。

給予充分的放開授權(quán)

還有另外一種方法可以測試增加你呼叫中心坐席的權(quán)限所帶來的影響。選擇一個坐席---不一定是知識最多或經(jīng)驗豐富的坐席，而是你所知道的對客戶非常盡職的坐席。用一個單一的規(guī)則取代全部當前的所有情形下的應答規(guī)則，并讓該坐席這樣操作一個星期。規(guī)則很簡單：“在坐席對客戶說‘不’之前必須要得到許可。”再不然，就放開限制，讓坐席按照他或她所認為的能夠滿足客戶需求的方式來進行操作。你會發(fā)現(xiàn)有些真正得到授權(quán)的人比你還關(guān)心企業(yè)資源的節(jié)省并能夠同時處理好客戶的需求。