在前一篇文章《文化決定組織管理的成敗》中，我們剖析了文化在大型呼叫中心管理中的作用，指出：要想建立世界一流的呼叫中心，必須要讓企業(yè)文化回歸本位，發(fā)揮其應(yīng)有的強大作用。文化決定企業(yè)是否會成功，文化決定企業(yè)的成敗，文化決定企業(yè)的生命力是否長久。
但是，在現(xiàn)實中，如何將企業(yè)文化貫徹到管理中，將企業(yè)文化與管理方式相融合，也就是說，企業(yè)文化如何落地，這是一個未曾有人認(rèn)真探索過的課題。
一、企業(yè)文化落地的認(rèn)識到實踐
文化建設(shè)的本質(zhì)是達(dá)到組織行為、方式、思維的一致性。其表現(xiàn)形式有兩種：服從和認(rèn)同。這兩者表面相同，但實質(zhì)并不一樣。服從只是表面上現(xiàn)象，而認(rèn)同才是真正接受、自覺執(zhí)行，最終在行動上踐行。很多管理者只看到了表面的服從，而沒有能夠探索如何將企業(yè)文化落實到員工的執(zhí)行中，實現(xiàn)真正的認(rèn)同。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工對企業(yè)文化理念知曉率雖然很高，但是在平時的工作行為上和文化要求上其執(zhí)行相差很遠(yuǎn)，這就是通常所說的企業(yè)文化沒有落地，說一套，做一套。在一個企業(yè)內(nèi)部，解決企業(yè)文化落地的關(guān)鍵在于理念的認(rèn)同，實現(xiàn)員工與企業(yè)核心價值觀的執(zhí)行。這種認(rèn)同，不是簡單的全體員工對企業(yè)文化核心價值觀在概念上的知曉，甚至朗朗上口，倒背如流，也不僅僅是指員工對文化理念在涵義上的認(rèn)可、統(tǒng)一，而是要求員工對企業(yè)文化核心價值觀理念完全、衷心地?fù)碜o，并在行為中自覺踐行、示范和傳播。
所謂企業(yè)文化落地，是指企業(yè)文化被員工接受并自覺執(zhí)行。這是一個結(jié)果，也是一個狀態(tài)。因此，企業(yè)文化落地是一種過程，包括三層涵義，一是企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為全體員工認(rèn)同的觀點；二是從理論層面口號轉(zhuǎn)化為制度層面的規(guī)則；三是員工在行為中自覺落實和體現(xiàn)。這三個環(huán)節(jié)是緊密相連、環(huán)環(huán)相扣的。企業(yè)在引進企業(yè)文化理念之后，就認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)工作已經(jīng)完成。其實，這只是企業(yè)文化導(dǎo)入的開始，只是建立了企業(yè)文化理念。從理念到企業(yè)文化真正作用，轉(zhuǎn)化為員工的實際行動，體現(xiàn)在員工的工作行為中，還必須經(jīng)過從認(rèn)識到實踐的轉(zhuǎn)化，這個轉(zhuǎn)化過程必須經(jīng)過“企業(yè)文化落地”的通道。如圖1所示。
圖1：“企業(yè)文化落地通道”示意圖
在圖1中，左邊的圓筒代表企業(yè)文化理念，右邊的圓筒表示企業(yè)文化在員工行為中的落實、執(zhí)行和真正的認(rèn)同，企業(yè)文化理論必須經(jīng)過文化落地方案的實施這個通道才能真正轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，才能真正得到運用。
二、企業(yè)文化落地中存在的問題
企業(yè)文化落地，是企業(yè)文化理念在企業(yè)文化建設(shè)中的積極運用。如果企業(yè)文化的建設(shè)到理論認(rèn)識為止，那么還只是進行到一半，不能真正將企業(yè)文化落地，那么前面的工作都將前功盡棄。目前，很多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在不少誤區(qū)：一是簡單認(rèn)為企業(yè)文化就是思想政治工作；二是膚淺詮釋企業(yè)文化就是規(guī)章制度；三是普遍覺得企業(yè)文化就是文體活動；四是片面理解企業(yè)文化就是標(biāo)語口號；五是機械模仿企業(yè)文化就是企業(yè)標(biāo)志。以上幾種觀點都是只看到企業(yè)文化的表現(xiàn)形式和載體，因而都走進了認(rèn)識的誤區(qū)，對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵作了片面的理解，其局限性是顯而易見的，對實際工作也十分不利。
三、企業(yè)文化落地四步法介紹
企業(yè)文化落地是理論成果的升華與發(fā)展。企業(yè)文化理念的提出，只是我們對企業(yè)文化管理思想和方法有了理論的認(rèn)識，這種認(rèn)識還需要在企業(yè)發(fā)展的實踐中進行檢驗，不斷完善。通過企業(yè)文化落地，將企業(yè)文化理論成果進行升華與發(fā)展，并被員工接受并自覺執(zhí)行，才能真正實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)。
作者從自己多年的管理工作實踐和呼叫中心管理經(jīng)驗中，總結(jié)出構(gòu)建企業(yè)文化完整的、具有邏輯性的理論體系，并且提煉出一整套科學(xué)的、可操作性強的診斷評估方法，也提供了一系列的工具，使得可以緊緊抓住企業(yè)文化落地的核心，使企業(yè)文化既實現(xiàn)起飛，又能夠落到實處，形成一個企業(yè)文化建設(shè)的完整流程。
企業(yè)文化落地方四步法從價值觀念——管理工具——員工行為改變——工作改進四個方面，構(gòu)建了全面的文化落地體系（見圖2）。
圖2：企業(yè)文化落地體系
在以上企業(yè)文化落地四步法體系中，主要分為四個層層遞進的方面：1、價值觀念是指深入理解企業(yè)核心價值觀的涵義；2、管理工具是將公司核心價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楹凸芾怼⒔M織思維、員工行為相結(jié)合的管理工具；3、通過管理工具的推廣和使用引導(dǎo)員工思維、能力和行為的改變；4、通過員工的改變推動組織工作績效的提升，實現(xiàn)工作改進。
四、中國移動淮安呼叫中心企業(yè)文化落地系統(tǒng)介紹
（一）企業(yè)文化落地體系建設(shè)
江蘇公司客服中心淮安分中心為了深入推進企業(yè)文化建設(shè)，系統(tǒng)地設(shè)計了公司企業(yè)文化落地方案，將公司核心價值管理轉(zhuǎn)化為更具有操作性的管理工具，通過管理的工具的推廣和使用推動員工的行為改變，通過員工思維、能力和行為的改變促進組織工作績效的改進。該方案通過三年規(guī)劃和實施，已經(jīng)得到有效實施并取得顯著成效（見圖3）：
圖3：企業(yè)文化落地方案系統(tǒng)圖
從圖3中可以看出，企業(yè)文化落地方案主要分為如下四步：
1、公司核心價值觀的理解：中心全體成員首先深入理解了公司核心價值觀“正德厚生、臻于至善”的涵義；
2、管理工具的設(shè)計：針對公司核心價值觀，中心創(chuàng)新設(shè)計了“核心價值觀五項修煉”落地方案，分別從品格、思維、情緒、行為、成長五個方面來提升員工，將公司核心價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾怼⒔M織思維、員工行為相結(jié)合的管理工具；
3、行為改變的測量：為了管理模型的應(yīng)用情況（即員工行為的改變程度）可測量和可量化，中心設(shè)計了員工五項素質(zhì)測量模型；
4、工作改進的效果：為了解企業(yè)文化建設(shè)對組織工作績效的提升效果，中心對員工素質(zhì)能力的提升情況、員工自身和公司價值的一致性、員工心理健康程度、員工流失率和服務(wù)質(zhì)量進行了跟蹤測量。
（二）企業(yè)文化落地方案
在中國移動公司核心價值觀“正德厚生，臻與至善”的基礎(chǔ)上，中國移動淮安呼叫中心于2006年3月創(chuàng)新提出了“核心價值觀的五項修煉”企業(yè)文化落地方案。該方案從品格、思維、情緒、行為、成長五個方面將公司核心價值觀有效落地，使公司文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的五項管理工具，分別是（見圖4）：
1. 關(guān)于員工品格的“至善若水”管理模型
2. 關(guān)于員工思維的“層次模型”管理模型
3. 關(guān)于員工行為的“及時轉(zhuǎn)彎”管理模型
4. 關(guān)于員工心態(tài)的“魔方理論”管理模型
5. 關(guān)于員工成長的“經(jīng)營自我”管理模型
真正做到文化和管理相結(jié)合，文化和員工思維相結(jié)合，文化和員工行為相結(jié)合。
中心“核心價值觀的五項修煉”企業(yè)文化落地方案在中心的推廣和實施取得了良好的影響力，將價值觀分為五個管理工具，更具個體化和針對性；它將價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉ぞ撸箖r值觀和管理思維進一步緊密結(jié)合；企業(yè)文化落地方案通過圖示的方式進行宣貫，便于員工的理解和傳播；方案中所有的模型和圖示以及表達(dá)詞匯全都來源于員工的常用詞，便于員工接受，并進一步推廣。
現(xiàn)舉其中一例進行說明。
例如管理模型二：關(guān)于思維的“層次模型”（見圖5）
圖5：“核心價值觀的五項修煉”落地方案管理模型圖二：層次模型
在組織管理中，當(dāng)員工績效不好的時候，很多人首先采用考核的方法，但是考核不一定是解決問題的有效辦法。圖5中說明，導(dǎo)致績效不好的原因可能是多個方面，并且問題的層次也不相同，如可能是環(huán)境、行為、能力、思維等多種原因。不同層次的問題應(yīng)該有不同的解決方法。如是環(huán)境的問題，則處理的方法不應(yīng)該是考核員工，而是管理者要去改變工作環(huán)境；如果問題原因是能力問題，那么應(yīng)該加強培訓(xùn)和能力提升，而不是簡單的考核。因此，解決問題前，首先要定位問題發(fā)生的層次，不同層次的問題，有不同的解決方法，將低層次的問題放在高層次上，可能易于解決；反之，可能不易解決，或效率很低。
層次模型把問題發(fā)生的層次分為：環(huán)境、行為、能力、流程、價值觀、身份、目的等七個層次，管理者通過界定問題的層次，針對性地提出激勵措施和解決辦法，進而激勵員工。層次模型的核心是要求所有員工，尤其是管理者，不能簡單的處理問題，要有能力準(zhǔn)確地分析問題發(fā)生的層次，并能夠制定有針對性的高效的改進方案，能夠幫助別人和指導(dǎo)別人提高。
根據(jù)“層次模型”管理工具，中心開發(fā)了“指導(dǎo)與激勵”文化素質(zhì)能力測試模型。
（三）員工組織文化行為等級測量模型
為了使得“核心價值觀的五項修煉”落地方案管理模型能夠?qū)崿F(xiàn)可測量、可量化、可操作，加強方案的通用性和科學(xué)性，中心從2006年5月起，通過半年多的努力，建立了員工組織文化行為等級測量模型。該測量模型圍繞“核心價值管理五項修煉方案”中的五個管理模型，設(shè)計了五項通用素質(zhì)，分別是：
1. 對應(yīng)于“至善若水”管理模型的“品德與能力”素質(zhì)；
2. 對應(yīng)于“層次模型”管理模型的“指導(dǎo)與激勵”素質(zhì)；
3. 對應(yīng)于“魔方理論”管理模型的“開放與學(xué)習(xí)”素質(zhì)；
4. 對應(yīng)于“及時轉(zhuǎn)彎”管理模型的“轉(zhuǎn)變與適應(yīng)”素質(zhì)；
5. 對應(yīng)于“經(jīng)營自我”管理模型的“行為與成長”素質(zhì)。
該測量模型在素質(zhì)定義的基礎(chǔ)上對各種行為表現(xiàn)進行了等級劃分，以測量員工每一項素質(zhì)所達(dá)到的程度。各素質(zhì)的測量模型如下：
“品德與能力”素質(zhì)
1、素質(zhì)定義
正直誠信，處理問題公平公正。富有責(zé)任感，對于自己的任務(wù)、決策和對下屬的指導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任。具有對崗位全局把握的水平和處理復(fù)雜事務(wù)的能力。能夠承擔(dān)壓力和挫折,積極幫助員工成長。
2、行為等級（見表一）
表一
“指導(dǎo)與激勵”素質(zhì)
1、素質(zhì)定義
問題發(fā)生時，能分析問題發(fā)生的原因，如工作環(huán)境、員工行為、員工能力、員工價值觀、員工愿景等原因，針對問題的層次采用不同的解決方案，而不是簡單的結(jié)果考核。對員工充分指導(dǎo)，和員工一起完成任務(wù)。對員工進行針對性激勵，充分調(diào)動員工主動性和創(chuàng)造性。實現(xiàn)員工自我激勵和管理。
2、行為等級（見表二）
表二
“開放與學(xué)習(xí)”素質(zhì)
1、素質(zhì)定義
主動運用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑瑺I造和諧的溝通氛圍。以開放的心態(tài)、寬容的態(tài)度吸收他人的思想精髓，將多種層面的認(rèn)識融合貫通為大家的共識。工作中善于主動學(xué)習(xí)，不斷更新知識和思想層次。
2、行為等級（見表三）
表三
“轉(zhuǎn)變與適應(yīng)”素質(zhì)
1、素質(zhì)定義
根據(jù)環(huán)境和各種工作要求以及條件的變化，調(diào)整工作方法,工作重點,工作標(biāo)準(zhǔn)，隨需而變,不斷總結(jié)，調(diào)整目標(biāo)來適應(yīng)新的環(huán)境。敏銳把握工作要求變化和潛在機會，力爭成為先行者。
2、行為等級（見表四）
表四
“行為與成長”素質(zhì)
1、素質(zhì)定義
對工作和成長有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，并在現(xiàn)實中有計劃地落實。做增加自己價值的事情。能將所有精力用于完成每一件事情，做好每一件事情。
2、行為等級（見表五）
表五
員工組織文化行為等級測量模型是針對中心全體員工而建立的，適用于中心所有員工，從文化的角度將公司核心價值觀行為化，明確了中心所有員工的價值取向，也是實際工作生活中的行為準(zhǔn)則。通過文化素質(zhì)模型建立與應(yīng)用，對照素質(zhì)定義將企業(yè)文化素質(zhì)可衡量化，可用于指導(dǎo)人員招聘選拔、能力提升培訓(xùn)等工作。員工組織文化行為等級測量模型已經(jīng)成為我中心全體員工個人素質(zhì)能力提升的指導(dǎo)工具。
（四）企業(yè)文化落地方案實施效果
通過企業(yè)文化落地體系的全面建設(shè)，淮安呼叫中心的文化建設(shè)已取得顯著成效，這表現(xiàn)在多項員工和企業(yè)測量數(shù)據(jù)上：
1、員工心理健康建設(shè)取得顯著成效
經(jīng)過對中心全體員工的壓力和素質(zhì)測評，我中心員工壓力水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)內(nèi)平均水平，員工心理健康水平處于行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀水平（見圖6），表明我中心的全面文化建設(shè)取得顯著成效。
圖6：員工心理健康水平數(shù)據(jù)（由正業(yè)宏通咨詢公司測評）
2、員工和公司價值的一致性遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于行業(yè)均值
淮安中心員工的工作壓力數(shù)據(jù)中心的價值一致性指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于行業(yè)平均水平，行業(yè)值為9.22%,淮安中心值為3.70%，見圖7（圖中數(shù)值越低越好）。
圖7：中心員工工作壓力數(shù)據(jù)
3、員工流失率保持同行業(yè)最好水平
通過深入推進企業(yè)文化落地方案的實施，2006年全年淮安分中心流失率9.87%，保持行業(yè)中最好水平（行業(yè)流失率在30%左右）。2007年中心新招聘人員簽約率平均達(dá)到98.9%。
4、服務(wù)質(zhì)量行業(yè)領(lǐng)先
從07年行業(yè)客戶滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中心的客戶滿意度達(dá)到88.2%，高于行業(yè)全國評價水平7.4個百分點，領(lǐng)先于競爭對手17.8個百分點，保持了較高的服務(wù)質(zhì)量。
5、員工的五項文化素質(zhì)得到有效提升
根據(jù)“員工組織文化行為等級測量模型”，中心分別于2006年11月和2007年10月組織了全員的五項文化素質(zhì)測評工作，從數(shù)據(jù)可以看出，通過“五項修煉”文化落地方案的推進實施，07年淮安中心員工的五項素質(zhì)得到全面提升，具體數(shù)據(jù)見圖8。
圖8：中心員工五項素質(zhì)提升數(shù)據(jù)
