在所謂的“企業經營研討會”等企業高層管理人員參與的研究及演講會上，有關“改革企業的客服中心”的話題經常涉及到，特別是隨著CRM的盛行，這種“改革”就更引起了高層管理人員的關心。高舉“CRM是企業文化”的旗幟，以客服中心為重點進行企業改革時，如果不是老板親臨指揮，下屬們肯定會遭到其他人近乎于“威脅”的訓斥。

根據經營研討會的題目、咨詢團隊的關心程度等等，大家經常會強調企業風氣的改革和老板參與的必要性。這使得老板即使有三頭六臂也應付不過來。難道在客服中心的改革中“老板的參與”是必不可少的嗎？

老板主導的項目不會失敗

換言之，對日本的白領階層來說，老板參與的項目不可能失敗。

本來項目評價應該是綜合的、多方面的。但是可能會發生只強調片面情況，強詞奪理地制造“項目取得成功”的現象。甚至會發生根本不關心成敗與否，而且項目的存在本身也漸漸從人們的記憶中消失的事情。所以，雖然老板親自策劃主導的項目不一定成功，但只要他不下臺，就不會有人說“項目失敗了”。

如此說來，經營顧問一般都是正確的。而且在大部分情況下，高層管理人員深入參與的項目“是成功的”。

信息系統部門主導時易出現無法使用的系統

客服中心相關技術的改革速度相當快。把先進系統引進到自己的客服中心，來享受這些技術革新的優點，并獲得相應的效果，這有助于“客服中心的改革”。（見圖一）

圖一

這是調查美國客服中心的管理者們如何評價自己公司引進技術的統計表。雖然“滿意”并不意味著“相關技術被有效利用”?？墒菑恼{查結果來看，他們對技術的滿意度相當高，并且看起來都在有效利用相關技術。

那么日本會是怎樣一種情況呢？讓人遺憾的是，在很多企業都能發現沒有使用的、處于休眠狀態的系統，這不僅僅存在于客服中心。比如，PBX和一臺電話機是一樣的。我不知道有多少企業能真正理解并完全應用相關功能。很多有用的功能常被人們忽視。

導致這種問題的最大的原因是用戶不了解這些功能。這是引進系統的策劃者、立項者和現場使用者之間的差距造成的。他們還沒有意識到那些功能，這很大程度上起因于策劃負責人的懶惰。

信息系統部門負責引進系統時，容易發生這種現象。他們雖然充分了解新技術、系統的背景及意義，但在業務的應用系統方面比較粗心。從這一點上來看，新技術的引進最好委托給能夠親身體驗系統的用戶，或者能冷靜思考經濟效果和新技術的有效利用方法的財務負責人(或者兩者共同負責)來確定。

與老板認識上的差異

不幸的是，世上存在著跟上述情況完全相反的認識上的差異。高層管理人員不僅要依靠前面所述的“研討會”獲得情報，還要在自己廣泛的社會活動范圍內，對現存的很多問題起到提醒、導向的作用。

然而，因對內外變化的認識速度存在差異，老板的問題意識很難在公司內部落實到基層。如果能消除這些差距，就不能武斷地判斷老板主導的“改革”一定是錯誤的。

客服中心的革新是現實的革新

實際上對客服中心來說情況變得更加復雜，因為它關系到“經營的革新”。客服中心凝縮了公司內部的業務，并且需要具備顧客和公司內部部門之間聯系、現場辦公室和后勤辦公室的綜合處理等功能。這需要從熟悉實際業務處理和市場活動的觀點出發，具有深邃的洞察力。具體實施時，如果沒有商務流程設計和系統支持就無法應付。并且在樹立經營理念和問題意識的同時，也要了解有效利用這些內容的綜合軟件、顧客聯系流程的控制、數據庫構成及其有效利用客服中心特有的電話技術和網絡的構成等等。

以客服中心為核心，進行企業改革時，必須認識和理解“在現場改革企業”這種現實。當然，不應該都由負責人獨自來承擔全部改革項目。但這個負責人至少要具備全方面的理解力和構想力。

老板的作用

另一方面，把改革項目委托給高層管理人員之外的人時，也會面臨很多困難。即使該負責人具備了上述的資質和能力，還要克服來自公司內外的阻礙改革的壓力。這需要付出很多艱辛并要求管理層給予很大的權限。

“改革”在某種意義上有著否定現狀的含義，這里隱藏很多麻煩因素。雖然僅僅是業務處理方面的改革，但相關業務負責人往往會認為那是對自己人性的全面否定。這樣對于持有這種想法的負責人的安撫工作最終還是落到高層管理人員的肩膀上。

雖然老板能做出決斷，但……

當然，也有高層管理人臨陣指揮，并出色利用客服中心進行業務改革的案例。

主要進行維修業務的某客服中心就是一個好例子。如果是一個對技術有信心的企業，這種在客服中心進行網上技術支持，并且對技術水平很有信心的公司往往會有很多人懷疑改革的成功。但這家公司通過徹底的業務分析和基于BPR(Business Process Re-engineering)的全公司業務體制的改革，竟然成功的只用電話解決了30％的故障咨詢。而且電話業務中采用了不少沒有網絡支持經驗的新職員。

這個項目的常務負責人，親自到現場進行現狀分析，并努力把握問題要點，據說當時他“像系長（課長以下的職務）一樣忙得不可開交”。這是高層管理人主導下實施的“客服中心改革”，但是如果沒有像“超人”一樣的常務負責人，期間估計會面臨更多的困難。所以與其說這是一件“高層管理人主導的案例”，不如說是“主導者偶爾成了高層管理人”。

不管怎么說，如果考慮到高層管理人員在龐大企業中的責任和義務，即使老板能決定進行“客服中心的改革”，但這也很難順利實行。

但是一旦經過改革后并進入正常軌道的“客服中心”，可以實施改革后的擴大再生產，并作為企業改革的現場，繼續發揮改革的實效功能。

CCMW