代理開始努力尋找該烤架的詳細(xì)信息。她并不熟悉這個型號的烤架。10分鐘電話之后John選擇了掛線到盒子上列著的公司網(wǎng)站去尋找信息。他點(diǎn)了一下支持然后輸入零件編號；接下來的頁面列出了所有相關(guān)部件以及烤架的原理圖。他找到了那個想要的部件然后又打電話回呼叫中心。說明了他在代理商那里的經(jīng)歷之后John把零件編號報(bào)給了座席代表。她連夜把零件寄了過來并向John表示歉意。甚至免費(fèi)送了他一個防塵套以補(bǔ)償他浪費(fèi)的時間和精力。

　　如果你問John他的感受如何，他會告訴你他的失望和沮喪。但臨到談話結(jié)束他會回以一個笑容并對最終結(jié)果表示滿意。他說他對互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)的信息印象深刻但是不明白難道代理就不能訪問這些信息嗎。

　　雖然在客戶關(guān)系管理技術(shù)及實(shí)施上投資無數(shù)但卻很少有企業(yè)能夠解決最為重要的客戶體驗(yàn)問題。以客戶為中心的企業(yè)改革并不成功；而客戶互動渠道的多元化使問題更趨復(fù)雜。多渠道帶給客戶更多自由的同時也使得渠道間的連續(xù)性和相關(guān)性更難以保證。

　　以技術(shù)為中心、各自為政的做法加劇了情況的惡化。從企業(yè)和遺留系統(tǒng)角度看待及管理客戶的做法大大阻礙了以客戶為中心的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化客戶關(guān)系的步伐。從客戶的角度出發(fā)探索和解決多渠道體驗(yàn)的問題才是上上之選。

　　那么，企業(yè)該如何掌控并同步所有渠道間的客戶互動呢？首先第一步就是要把眼光從以流程為中心轉(zhuǎn)到以客戶體驗(yàn)為中心上。以流程為中心的企業(yè)通常會從某一特定渠道了解和解決客戶問題。“所屬人”只會關(guān)心他所在的部門所屬流程范圍內(nèi)的互動 (電話，登門，電子郵件，互聯(lián)網(wǎng))。正如John的案例，呼叫中心的關(guān)注點(diǎn)僅限于培訓(xùn)和座席代表桌面上可以獲得的技術(shù)支持；他們甚至不知道客戶通過網(wǎng)絡(luò)得到的服務(wù)和體驗(yàn)水平。

從客戶觀點(diǎn)的角度進(jìn)行管理

　　渠道的多樣化和有賴于具體渠道的行為及需求使得了解客戶更為復(fù)雜。組合出并維護(hù)一個對客戶的單一觀點(diǎn)及/或搜集實(shí)時客戶互動數(shù)據(jù)越來越成為不可能完成之任務(wù)。只有少數(shù)企業(yè)能夠形成對客戶的單一觀點(diǎn)，而能夠?qū)⑦@種洞察在單一渠道內(nèi)有效整合的已是鳳毛麟角，多渠道就更不用說了。

　　從客戶互動中吸取經(jīng)驗(yàn)正如同了解客戶互動一樣重要和充滿挑戰(zhàn)性。不同的客戶有不同的渠道偏好、期望和使用方法組合，即便就某一特定體驗(yàn)情況也是如此。新渠道的不斷增加使客戶得以控制互動發(fā)生的時間和地點(diǎn)?？蛻粼诟鱾€渠道間來來回回，通過這些渠道提交相同的請求，卻往往會得到不同的待遇和期望。然而客戶期望得到的是連續(xù)的、完整的體驗(yàn)。

　　客戶體驗(yàn)有三個典型類型——常規(guī)，臨界，或者機(jī)會。

　　常規(guī)體驗(yàn)用于增強(qiáng)客戶的已有感受，推進(jìn)忠誠度。常規(guī)體驗(yàn)在業(yè)務(wù)關(guān)系初期顯得尤為重要。典型的客戶翻覆模型指出新客戶在總的背叛人數(shù)中占絕對多數(shù)。在客戶習(xí)慣和認(rèn)可了企業(yè)提供的東西及企業(yè)能力后，他們會對自己的期望作出相應(yīng)調(diào)整。在我們的案例中，John對別人幫助他解決問題的預(yù)期屬于常規(guī)。從邏輯上來說早期階段是客戶最容易感到失望的時候。在這期間如果他們的常規(guī)預(yù)期能夠得到滿足那么實(shí)際上所產(chǎn)生的體驗(yàn)將有助于穩(wěn)定雙方關(guān)系。這一點(diǎn)十分重要，因?yàn)楂@取該客戶的成本目前還遠(yuǎn)高于其帶來的收入。

　　確保所有渠道都了解在常規(guī)體驗(yàn)階段教育客戶的必要性至關(guān)重要。互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)站必須通過有效的FAQs (常見問題) 和強(qiáng)大的知識管理系統(tǒng)（如果可能的話）為客戶提供明確的信息訪問路徑。電話這一渠道也必須滿足新客戶了解更多產(chǎn)品信息的要求。在我們的案例中John并未獲得“常規(guī)”體驗(yàn)，同時不得不進(jìn)入下一階段——臨界。

　　臨界體驗(yàn)既可以將服務(wù)結(jié)果引向積極有效也可以引向消極無效。如上述，雖然大多數(shù)的服務(wù)互動都是常規(guī)性的，但抱怨和問題必將要求企業(yè)行為更進(jìn)一步。臨界體驗(yàn)既可能是正面的也有可能是負(fù)面的；然而幾乎沒有哪個客戶會帶著中立的觀點(diǎn)離開，因?yàn)檫@些臨界體驗(yàn)會對客戶與企業(yè)的關(guān)系產(chǎn)生一種持續(xù)效應(yīng)。如果體驗(yàn)是積極的，那么客戶會以口碑的形式認(rèn)可該產(chǎn)品。如果體驗(yàn)是負(fù)面的，那么客戶可能會告訴更多人他的“不幸遭遇”。根據(jù)一份來自Wharton and the Verde Group的最新調(diào)研（刊登于Results of The Retail Customer Dissatisfaction Study 2006）——在遇到問題的所有客戶當(dāng)中，只有6%的人會聯(lián)系企業(yè)，而高達(dá)31%的人會告訴朋友和家人。其中，8%告訴了一個人，8%告訴了兩個人，6%告訴了6個或6個以上的人。調(diào)研進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)在100個不滿的客戶中企業(yè)不得不承受32到36個現(xiàn)有/潛在客戶的流失。雖然不至于是我們以往幾年聽到的10之8、9這樣駭人的數(shù)據(jù)，但其對底線的影響仍然不容忽視。

　　企業(yè)必須找到一個策略來確保臨界體驗(yàn)得到認(rèn)可。如果例行服務(wù)沒有到位，那么將客戶拉回滿意水平的機(jī)會就出現(xiàn)了。企業(yè)應(yīng)培訓(xùn)員工認(rèn)識和認(rèn)可臨界體驗(yàn)的機(jī)會并賦予其作出更高水平響應(yīng)的權(quán)力。在我們的案例中，代理知道客戶的受挫——在兩個渠道中進(jìn)行了三次互動——所以她將一個免費(fèi)的外套作為補(bǔ)償。這是一個將客戶拉回正常狀態(tài)的低成本選擇。也許現(xiàn)在，客戶將開啟體驗(yàn)的下一范疇——機(jī)會體驗(yàn)。

　　機(jī)會體驗(yàn)的目的是借交叉銷售或向上銷售的機(jī)會提升客戶忠誠度。機(jī)會的管理必須基于對交叉銷售時機(jī)的合理選擇。雖然很多企業(yè)相信每一次互動都是交叉銷售的機(jī)會，但這也要視客戶而定。要求客戶增加開支必須發(fā)生在符合客戶需求并征得客戶同意的條件下。

　　從客戶的角度管理體驗(yàn)，企業(yè)就能在競爭對手之中脫穎而出，甚至影響客戶的行為。企業(yè)要做的不僅僅是知道如何在某個渠道內(nèi)解決問題。客戶的“視界”通常會跨越企業(yè)多個領(lǐng)域。首先第一步是要了解客戶體驗(yàn)并將其歸類。絕大部分客戶有6到7個關(guān)鍵體驗(yàn)；比如說包括了解企業(yè)（營銷），選擇企業(yè)/產(chǎn)品（銷售），收到產(chǎn)品（分銷），使用產(chǎn)品（制造和客戶服務(wù)），再次購買（忠誠度管理）。想想這些體驗(yàn)，它們并不在一個企業(yè)內(nèi)部完成，而是跨越多方的互動。

體驗(yàn)歸類，力求連續(xù)

一旦將體驗(yàn)歸類之后就是時候了解互動是否在所有接觸點(diǎn)（渠道）上具備連續(xù)性。思考方式如下：

• 關(guān)系——與客戶緊密聯(lián)系；體驗(yàn)
• 體驗(yàn)——客戶為達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行的一系列互動——滿足某一特定需求
• 事件——客戶作為體驗(yàn)的一部分所經(jīng)歷的上層流程
• 步驟——組成某一事件的細(xì)節(jié)

　　了解客戶關(guān)系可以說相當(dāng)簡單。從營銷角度來說就是企業(yè)如何看待他們的客戶以及如何劃分銷售組織——比如說地理位置，企業(yè)規(guī)模，業(yè)務(wù)類型等等。這個觀點(diǎn)通常是自內(nèi)而外的——我們（企業(yè)）如何看待客戶。

　　而體驗(yàn)分類則完全相反——體驗(yàn)管理是基于客戶對企業(yè)的觀點(diǎn)進(jìn)行的——這是一個自外向內(nèi)的觀點(diǎn)。大多數(shù)體驗(yàn)可以被進(jìn)一步細(xì)分成8到10個事件。以John購買烤爐為例我們可以發(fā)現(xiàn)他實(shí)際上是循著數(shù)個體驗(yàn)的軌跡進(jìn)行的。一旦作出購買決策之后接踵而來的就是產(chǎn)品使用階段，這時問題出現(xiàn)了。但你知道John沒有具體路徑可以遵循。首先他不得不確定要把電話打去哪兒——給予支持的人必須非常明白盒子內(nèi)的使用說明。所列的號碼必須與呼叫者的需求一致。呼叫者找尋代理的路徑必須易于導(dǎo)航。有沒有一個專門提供給新客戶的“開箱問題”選擇？一旦當(dāng)John通過電話接觸代理時，代理是否能夠了解問題所在并迅速找出解決方案？所有這些事件都必須得到定義和分析。和體驗(yàn)一樣，事件通常也會跨越數(shù)個渠道和部門。

　　還有另外一種分解方式——就是組成事件的一個個步驟，專注于每個事件內(nèi)的具體流程。代理是否能夠正確回答問題以及整個互動可以用什么詞來形容？代理能否訪問她在處理問題時所需的信息？在本例中回答顯然是——不?？绮块T體驗(yàn)管理明顯存不足，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)明明能夠提供更好的解決方案而代理卻不能。

　　這個過程中搜集的信息將幫助你發(fā)現(xiàn)處理流程中“斷檔”的地方。分析需要跨越多個部門、組織和渠道的互動。

從常規(guī)到機(jī)會

　　但John打電話去呼叫中心時他尋找的只是一種常規(guī)體驗(yàn)——他只希望能把爐子裝起來做些牛排吃。企業(yè)對接觸點(diǎn)顯而易見的缺乏管理預(yù)示著常規(guī)體驗(yàn)變成了臨界體驗(yàn)。但在一定數(shù)量的規(guī)劃和分析之后未來的互動有望回歸常規(guī)甚至出現(xiàn)機(jī)會！

關(guān)于作者

　　Bob Furniss, Touchpoint Associates總裁, 有組織的在生產(chǎn)力和盈利方面為大家達(dá)到最好的提升. Bob 是一個獨(dú)具特色的演講者, 并且也是國家演講協(xié)會的成員, 同時為企業(yè)提供咨詢, 短期培訓(xùn)和關(guān)鍵提示來幫助他們提升自身的客戶體驗(yàn).

Gccrm