潘興午檔案
1988－1991北京航空航天大學碩士；2004－2006美國威斯康星大學讀EMBA，獲管理碩士學位。1991年2月加入聯想公司培訓中心從事培訓工作，先后擔任培訓中心經理、副主任經理、主任經理；1994年公司成立聯想電腦公司，擔任培訓部經理；1995年調任聯想西安公司總經理，從事市場開拓和銷售工作；1999年回到北京電腦公司總部，先后擔任客戶服務部副總經理、總經理；2001年底加入摩托羅拉，擔任個人通訊事業部中國區客戶服務和質量總監；2005年任摩托羅拉（中國）有限公司移動終端事業部北亞區客戶服務和質量總監至今。
《客戶世界》：您從事服務管理工作多長時間了/什么時候到摩托羅拉工作的?
潘興午：我一畢業就到了聯想，在聯想工作了十年，作過培訓、銷售、一直做到聯想服務總經理，2001年底轉戰摩托羅拉。我覺得我很幸運，我工作的兩個企業都非常優秀，為我學習發展提供了非常好的平臺。聯想服務規模較大，對管理方面的很多思考都可以去實踐。這方面找經驗的話，聯想有更多的管理經驗，聯想是一個在管理上見長的企業，且非常了解中國市場。這個經歷對我在摩托羅拉來講非常重要，摩托羅拉屬于技術型企業。現在無論是銷售還是服務，要的都是系統化管理。我們既能使用外企的誠信文化，也能用對中國本土企業的了解，優勢互補，設計出適合中國市場的高效的管理流程。管理主要是對路不對路，適應有效的就是好的。
《客戶世界》：你現在管理的范圍包括哪些區域？
潘興午：我負責摩托羅拉北亞區手機產品的售后服務，北亞區包含中國、臺灣、香港、日本和韓國。
《客戶世界》：類似區域在摩托羅拉全球有多少？
潘興午：5個，分別是北美、拉丁美洲、歐洲、北亞、高增長區（包括南亞、中東、非洲）。
《客戶世界》：您覺得摩托羅拉的北亞區和惠普這樣的北亞區域會有什么不一樣的嗎？
潘興午：我沒有比較過，但我覺得服務的核心思想在任何企業都一樣。在我們5個區中，區域業務模式不盡相同，比如北美和拉丁美洲是以運營商為主的市場；中國是以零售市場為主，多重結構并存，包括運營商、零售商；日本、韓國是以運營商為主的市場；臺灣和香港是運營商參于比重較大的零售市場。服務最終都是要面向客戶，那么在服務過程中，怎樣的架構更適合市場需求呢？中國市場是全球最復雜的市場，也是手機容量第一的市場，現在產品的銷售服務從大城市到小城市已經全面鋪開，并有運營商參與其中，這對所有的廠家來講，都是一個挑戰。在這種情況下，如何還能體現出你的競爭力和運營效率。一個成功的企業經理人，要面對實際，優化組合，積極進取，才能獲得成功的結果。假如一個職業經理人不能有效對待這個問題，也許你很有知識，但只會是機械的。我們要作的就是充分學習吸納外國企業管理中的先進知識與我們對中國市場、文化、企業管理經驗相結合，形成高效、持久的市場競爭力，贏得客戶的認同和企業在本土市場快速發展的目標。
《客戶世界》：摩托羅拉服務渠道設置和服務管理有那些要求？
潘興午：在我們內部一直倡導的管理理念是“健康、良性、雙贏、長久”，這是我們在發展服務代理商中所遵循的。我們的渠道和服務網絡，有國內目前最有實力的一批中立專業服務商擔綱，大型零售企業和運營商服務輔助，形成覆蓋寬度、縱深最為龐大的架構。總體設計思想是更好的滿足客戶的服務需求，提升服務品牌和運營效率。在服務渠道的發展中堅持中立化、專業化、區域化、規模化的道路，同時考慮到中國零售商的龐大力量和運營商對終端市場的巨大影響，形成即能體現專業化服務的優勢又能切近客戶的優勢互補的網路結構。比如中國移動部分省公司在嘗試加強自身手機終端產品銷售和服務的力量，就服務來講會選擇專業服務商來提供服務，我相信在未來中國移動全國選擇的服務平臺里，絕大多數是我們的核心服務合作伙伴，這是因為我們的服務商大都是當地最有實力的服務商。對于服務來講，光談有多少多少點是不夠的，要看有多少點是有質量的。網絡的覆蓋，人員的素質，物流的支持水平，都會影響到一線的服務結果。服務支持信息系統是服務管理的神經中樞，沒有一個強大、閉環的信息系統，談很多事情都是比較虛的，因為不可監控。建設服務管理信息系統從積極的方面而言，這是管理者思維的一種擴展，是在建設服務管理中的誠信系統。現在看一個企業服務管理的水平，要先看服務信息系統是不是足夠強大、完善。有人問我：你給摩托羅拉服務帶來的變化有哪些？我認為一是客戶導向，積極進取的團隊氛圍；二是我建立了一套非常強大的服務信息系統；三是形成具有競爭力的服務物流配送能力。當這幾點到位時，談別的東西才有意義。如果這些不到位，對前線要求再高也很難有效果。一支高水平服務隊伍的形成就類似溫火慢燉，修煉內功，不是一敦而就的事情，需要長期不懈的努力。
《客戶世界》：你認為如果再過四年，變化會在哪里。調整和應變對策是什么？
潘興午：服務是幾個層面的東西，一是保駕護航；二是服務增值，形成品牌里的核心因素。我們現在所建的系統之類，屬于保駕護航層面，主要是滿足客戶不斷提高的服務需求和提升服務運營效率。在如此激烈的市場競爭中，服務競爭將會變得越來越重要，這就需要在修煉內功的過程中提升服務品牌。提升服務品牌，網絡形象和覆蓋、系統、物流這些都是基本的，更重要的是建立一只高水平的服務人員隊伍。服務是靠個體去提供的，每一個人的服務水平綜合起來代表了服務質量。未來服務的競爭，是競爭這些有素質的服務人員。我們今年正式成立摩托羅拉服務學院就是系統的提高服務人員的綜合素養，我們會加大投資在這一區域。服務是軟性的，靠個人呈現，如果沒有體系，沒有培訓，沒有韌勁，就無法保證更加標準化、更加有素質的持續服務提供。決勝服務人員培養，口碑形成品牌。
《客戶世界》：如何把服務代理的文化和摩托羅拉的文化融合到一塊？
潘興午：就像我剛講的和代理商之間關系的處理一樣，就像兩個人交朋友，首先你要真誠，你要為它的利益考慮，對我的合作伙伴來講，這是一項業務，愿不愿意和我合作取決于能帶給它什么，除了利益之外，他更看中的是我們幫他帶起了他的團隊。對一些新加入的服務代理尤其重要。我們會經常與我們的核心服務合作伙伴開研討會，他們都是在中國通訊服務行業很資深、很有分量的企業老總，大家廣開思路，共同探討未來行業的發展，共同為如何建立公平、公開、公正的競爭環境獻計獻策。服務代理之間是有合作，有競爭。我們和服務代理之間也不是貓和老鼠的關系，而是你成長我才成長，你好了我才會好，只有你成功，我們才成功。一旦大家形成了共同的管理規則，每個代理商都得遵循，否則就出局，最后認知這種誠信文化和管理的一批代理將會留下來。我認為胸懷非常重要，對個人如此，對公司也是如此，有多大的胸懷就能做多大的事情。我們和合作伙伴交流的時候，是真實的為他們著想。那么代理商在服務客戶的時候也要為摩托路拉著想。
《客戶世界》：末端的維修、代理、都是由服務商來做，那么最終的信息體統怎么設置？如何控制呢？
潘興午：客戶的信息流所有都是實時在線管理和監控的；物流系統也能保證我們實時了解全國每個獨立站點的物料狀態。所有的服務都是在系統的監控下完成的。
《客戶世界》：物流誰做？
潘興午：目前自己做。
《客戶世界》：會不會占用很多成本？
潘興午：讓第三方做和自己做是一樣的。外包是方向，只是要判斷外包的時機。首先業務管理要可控，從操作上簡單的包出去，工作中增值比較小的也包出去。社會資源我們能用會盡量用。我們的員工更多的需要直接體現對企業的價值。
《客戶世界》：你們在中國大陸，授權網點有多少家？
潘興午：超過1000家
《客戶世界》：全質量服務是摩托羅拉的服務品牌，當時怎么會有這個想法，是全球都在用嗎？
潘興午：只是中國在用。所有作服務的都非常明白服務品牌的重要性。服務行業的服務項目大同小異，過程中的執行力將決定其差異性。
《客戶世界》：您認為應該從哪些方面評價一個服務品牌好壞？
潘興午：我覺得可以從三個方面考慮：1、你的服務品牌和企業品牌的關系，融合度如何；2、服務品牌的內涵是什么；3、怎么控制、維護、推廣力度怎樣。其實不能單單談服務品牌，品牌是服務的一種升華，包含太多的因素，今天形成的服務品牌，是很多年撥人共同努力的結果，本身包含著文化，凝結著很多人艱辛的勞動。比如聯想服務品牌，叫“陽光”不叫“陽光”都沒有關系，關鍵是作的如何，在電腦服務方面，聯想做的非常好，我想他們會繼續往中小城市去延伸。我們也面臨著同樣的問題。往縣，鄉鎮走，運作難度變大，成本變高，這就要比拼各個企業的綜合實力。
《客戶世界》：您對差異化服務有什么看法嗎？
潘興午：高端客戶這塊，我們也有一些相關的服務產品，只不過手機行業的服務產品還處于逐步成熟的過程中，發展趨勢是樂觀的的。如對于高端產品，我們會提供預約服務、上門服務的服務產品選擇項目，就是考慮到這類客戶的感受。將來還有很多產品，有些是客戶定購的，有些是我們送給客戶的。我要做的，就是怎么樣讓消費者感覺到我們時時刻刻真心為他們著想，提供他們需要的差異化服務項目。
《客戶世界》：北亞各地區，大家對服務品牌的認識怎樣，我們大陸在哪個階段和層次？
潘興午：這個問題不如這樣講，哪個市場服務品牌對銷售影響更大？在中國這種市場特質下，服務品牌很重要。有的市場是運營商引導的，影響就沒有這么明顯。
《客戶世界》：摩托羅拉帶給你的價值是什么？
潘興午：在摩托羅拉，對我來說是在上EMBA很有價值。作為國際化企業，它有太多的東西可借鑒，象6個西格瑪，TFE等都是特別好的東西。聯想提供一種培訓，在這是又提供另一種培訓。我在培訓中不斷學習、吸納新的知識，保持樂觀向上，積極進取的精神，其樂無窮。
《客戶世界》：四年前和現在，摩托羅拉在服務體系上有什么根本變化嗎？
潘興午：變化很大。從內部來講信息系統和物流平臺得到根本強化。專業化的服務渠道轉型，拉動的管理體系，良性競爭的團隊氛圍等。
《客戶世界》：隨著技術的成熟，手機的價格逐步走低，另一方面，國產手機越來越多，競爭加劇，降價的壓力再次增加。但是服務都是有成本的，這塊成本怎么彌補？
潘興午：像手機這種行業，早期發展都是依賴于技術，當手機進入平臺降低以后，很多廠家參與到這一領域，特別在中國，競爭空前激烈。不過這種現象也幾年了，摩托羅拉做好了準備，你從我們的產品線，銷售渠道變革，服務網絡拓展可知我們的雄心。摩托羅拉今年在市場上的良好表現說明了我們對中國這一特殊市場的應對能力。就服務來講，由于我們在銷售方面的高速增長為我們提供了堅實的基礎，每臺服務成本實際上是降低的。同時我們也在不斷的完善流程，提高運營效率。當然壓力是對所有廠家的，我們有信心在這場激烈的競爭成為最終的盈家。
《客戶世界》：要想提高含金量，您下一步會在哪方面下的力氣更大？
潘興午：在合作伙伴人員素質提高方面，這是沒有窮盡的。
《客戶世界》：你的老板對你，你的部門的考核著重在哪些方面？
潘興午：大指標無外乎就是客戶滿意度、特別是運營商，大的分銷商，零售商，終端客戶。還有成本，花多少錢達到這個效果體現你的運營效率，這兩塊永遠都是服務業務的關鍵指標。在就是一些保證過程良性的指標。
《客戶世界》：對于大的合作伙伴，你們也有指標考核吧？從公司角度考慮的考核指標方向，和服務部門的不完全匹配吧？
潘興午：有，非常系統。因為公司是從整體和全局出發對合作伙伴提出要求，如何更好的配合和支持銷售。如果僅從按服務指標去機誡要求合作伙伴，有時會與銷售利益沖突。
《客戶世界》：那你覺得這種差別會在什么地方？
潘興午：公司很多時候會要求你今年如何，明年怎樣，而我們面對的是變化的市場、更加激烈的競爭。我們要作的是實事求是，我需要指標，但我不完全為指標服務，我要為市場負責。這就涉及職業素養，自己要對自己必須有比較高的要求，要有非常高的主人翁意識，將個人的追求融入企業的發展中。求大利舍小利，保大家舍小家。胸懷和價值觀決定了你的做事方式。積極進取，追求卓越。
我很愛國，摩托羅拉在作的綠色服務就是我們對社會的一種回報，保護環境，人人有責。我在這個崗位做了四年半，從負責中國服務到北亞服務，和很多前任相比算比較長的，是什么原因能讓我做的更久？我認為是對企業的主人翁意識，勇于承擔風險的精神。只要是對于企業有利，我都會去做。我是做銷售出身的，非常能夠理解銷售的需求，共同去服務好我們的客戶。只有企業好了，在企業工作的每個人才有好處。求企業的大目標，不計較本部門暫時的得失。在與其他部門的合作中建立信用。在管理上大膽授權，我主要是建立系統，建立流程，建立監督機制，鼓勵大家去做合理的決定，充分發揮每一個骨干的潛能。我個人的座右銘是: 享受工作，享受生活，珍惜生命中的每一天。
本文刊載于《客戶世界》2006年8月刊
