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激發創新行為的員工管理模式

（一）變控制為分享

阿里巴巴創新了很多虛擬組織內部的傳播模式，使得其內部傳播的地位和作用從傳統的管理和控制組織走向把組織變成利益均沾的透明的共同體。

在傳統的組織等級制度中，傳播渠道往往容易成為閥門和過游器。在傳統組織中，因為傳播圈的存在，某類信息只在組織的固定成員中流動，造成信息開放流動程度低F；大量非正式傳播的存在，扭曲了組織的正式傳播的信息：因為組織內部信息傳播的把關人的存在，專門過濾篩選信息，對傳播渠道進行或緊或松的控制：尤其是組織等級制度造成中層管理者通過限制上下級的信息溝通來保持自己的權力，進而導致傳播遺漏甚至傳聞謠言的滋生。這些都使得組織內部的傳播效果大打折扣。為規避傳統組織傳播的這些短板，阿里巴巴從創立之初，就充分利用公司內聯網建立起共享信息、富有情感、公開透明無障礙的內部信息傳播機制。

2009年7月阿里巴巴集團新內網“阿里味兒”網站正式上線，通過Web2.0的互動方式搭建了一個“公開”、“透明”的無障礙溝通平臺。除此之外，阿里巴巴還有open信箱、圓桌會議、企業內刊《阿里人》、員工滿意度調查、內網留言板等多種多樣高效暢通的溝通渠道，保證員工和管理人員的“透明”交流。年度的最后績效考核，薪資、獎金等等都在盡可能透明、寬松的環境下進行。

馬云信心十足地說：“我們的內網在公司內部是完全開放的，兩萬名員工只要你敢問，我們就敢回答。”在股東大會上，他也對數百名股東說：“公司里的任何制度，只要你敢問，我就敢答，沒有任何隱瞞。”他表示，阿里巴巴企業內網要向全社會開放，讓全社會了解阿里巴巴的產品研發進度和公司管理狀況。

在傳統組織中，建立在職位權威基礎上的命令——服從模式, 使得管理者與員工成為機械的決策——執行關系，卜.級領導不需要傾聽，只需要監視和控制下屬，下屬不需要有創造性，只需要接受游戲規則。這種任務傳播導向型的傳播模式使得組織內部傳播呆板、程式化，只重視與任務有關的事實、數據和信息，忽視員工的處境、思想和感覺，不可避免地使員工產生離心傾向，也扼殺了企業創新的活力。而虛擬組織傳播促使組織由集權制向分權制轉變，通過共享使命和價值觀念來凝聚員工，消解和重構傳統組織的人力資源關系。阿里巴巴旗F的淘寶，所有員工都自冠有“郭靖”、“喬峰”等金席系小說人物的名號，謂之“花名”。

比如，在論壇里面偶爾出沒指點的“風清揚”正是馬云，而在任何場合，員工可以“肆無忌憚”地稱呼淘寶掌門孫彤宇為“財神”，而不是“孫總:每逢盛會，所有員工則是根據自己的花名加入不同幫派，爭奪“天下第一幫”稱號。在幫派里，更是完全打亂了原來的層級關系，讓所有的“店小二”忘記自己是領導還是屬下，一些基層員工經常一躍成為幫主、,副幫主，統領原來的上司。這種看似兒戲的“俠客文化”大大增加了員工的歸屬感，也打破了原有的企業的上下級階層概念，極大地增加了凝聚力。

馬云提出，阿里巴巴將打造阿里員工的“幸福指數”。阿里巴巴將不僅僅滿足創造更多的百萬富翁，而是要認真關注員工的幸福感。實際上通過這個新概念，馬云將重新定義企業與員工之間的關系，并以此為基礎展開企業治理方式的變革。馬云的思考是：“20世紀的勞資關系是雇傭剝削關系，而本世紀是合伙人關系因此阿里巴巴做出了重要的轉變，告別創始人時代，進入合伙人時代。這標志著阿里巴巴企業治理結構的深層變革已經開始。實行合伙人機制的突出標志是，實行廣泛的獎金和股權激勵機制。根據員工對公司奉獻的多少，獎勵相應的股票期權，讓員工能分享公司業務蓬勃發展所帶來的利益。而來自公司持續完善的溝通傳播機制，則建立起公司與員工的充分互信。員工與主管的直接溝通、員工與高層的定期圓桌會議、Open郵箱等多樣、順暢及高

效的交流形式，保障了員工和管理層的無障礙溝通。管理層的想法及時傳遞給員工，同時員工的意見和建議也能有效傳遞至管理層，并由專人跟進，確保問題得到及時解決。在組織內部傳播層面，除了員工還有股東。枳極為股東創造價值，改進投資者關系管理，加強信息披露透明度，有效維護股東正當權益，是阿里巴巴始終堅持的經營理念。阿里巴巴開放式的股東大會，顯示出其作為開放型企業的信息共享意識。馬云說：“巴菲特的股東大會是教大家怎么賺錢，阿里巴巴的股東大會能夠跟大家分享怎么辦企業，在做企業過程中怎么應付困難。我們希望阿里巴巴的股東大會能讓全世界小企業從中分享、體會，同時讓股東更加透明地了解，他們投資的是一家什么樣的公司。在股東大會上，馬云作為首期創業導師，啟動了由他所倡導的小企業商業智慧分享平臺——云計劃，分享企業經營管理方面的經驗和理念。

（二）獨特的政委體系

政委體系應該說是阿里巴巴人力資源建設的一個特別之處。|阿里巴巴的人力資源及行政部資深副總裁鄧康明介紹，阿里巴巴?的人力資源發展有三個階段，第一個階段重點在于強化職能，搭阿建了一套能夠賴以發展基礎框架的東西，包括薪酬體系，績效考核體系、人員培養發展體系。第二個階段重點就是打造政委體系，這大概花了兩到三年的時間。鄧康明稱：“政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。”第三個階段有一些常用到的關鍵詞，即遭遇戰、作用力、反作用力。

阿里巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。按照馬云的說法，他們就是各個功能部門的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大的話語權和決策權。準確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各白的1號人物與政委一起決定的。政委是業務的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。

在阿里巴巴B2B部門，最大的政委是鄧康明自己，最小的政委設在了部門級。總監以上是一個位置配一個政委，覆蓋總監的管轄范圍；之卜.則是幾個部門共享一個政委。遵照政委體系的管理規則，政委與業務主管的關系不能是一團和氣，而是一種作用力與反作用力的關系。按照鄧康明的說法，政委是站在1號人物對立的立場，形成這個組織最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。之所以要讓政委扮演反對派的角色，是因為快速成長中的阿里巴巴，每一塊業務發展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上業務主管本身也有?些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。這時，通過政委的不斷提問和質疑，就能督促他們從更多維度思考管理問題，彌補管理經驗的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風險。

阿里巴巴負責誠信通業務的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動她和她的下屬之間的信任融合；第二，創建基于公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。

鄧康明也曾經有效反對過衛哲的提議。在一個新業務匕衛哲想采用論功行賞的方式刺激業務發展，但鄧康明認為這種做法有損阿里巴巴的使命驅動文化和創業精神，“按業績給錢，可能一段時間能抓住人心，但是大家為了這個東西可能會忘記正確的市場做法、忘記創業所建立起來的兄弟情誼”。

在政委體系的末端，是一個個充滿個性的敏捷組織，而把這個體系一拎，整個阿里巴巴的整合優勢就顯現出來。憑借這樣的政委神經系統，阿里巴巴可以實現組織既像18個人那樣的敏捷,又有18 000人那樣的強大的狀態。

（三）學習承諾

在阿里巴巴集團，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。馬云經常對公司的員工強調學習知識的重要性，一個創業者如果停止學習知識,那么其素質的提高和發展就趕不上創業環境變化的要求水平，則創業步伐就會受阻而停滯不前。

阿里巴巴的培訓對象包含了公司所有員工，上至高級管理層,下至新員工，乃至保安都要參加公司的培訓。培訓內容總體分為三大塊：新員工的入職培訓，在職員工的崗位技能培訓和管理人員的管理技能培訓。

新員工培訓被稱為“百年大計”，培訓內容主要是價值觀，其次才是銷售技巧。新員工在入職一個月以內必須到杭州總部參加兩周的脫產帶薪培訓，課程項目有公司發展、價值觀、產品和組織架構介紹等。

崗位技能培訓分為專業技能培訓和通用技能培訓。專業技（技能包括計算機技術、市場營銷、PD/網絡、客戶服務、人力資源等；通用技能包括基本技能、溝通技能、項目管理、問題解決、工作精簡、行業知識等。通過這些培訓讓員工能掌握工作技巧，提高工作效率，增強員工的成就感。

管理人員培訓被稱為“百年阿里”，分三個計劃：阿里巴巴管理技能計劃、阿里巴巴管理發展計劃和阿里巴巴領導力發展計劃，公司內部簡稱為3A課程。每個計劃由3?4門核心課程組成，針時不同層級的管理人員進行系統培訓和學習。每個項目都符合工作實際，并兼有課前的溝通調研、課后行動計劃的執行，由業務主管、人力資源部和培訓部共同打造管理人員的綜合能力。

培訓新員工的“百年大計”與培訓管理人員的“百年阿里”，再加上培訓客戶的“仃年誠信”，共同組成了阿里巴巴完整的培訓體系。

阿里巴巴根據培訓內容采用多樣化的培訓方式，常用的有課堂、夜校和夜談。課堂是知識體系相對完整、培訓時間集中的課程，一般要求授課時間在7小時以上。比如成功的PowerPoint設計、中國供應商客戶管理系統等，讓員工能夠系統地學到知識；夜校是針對管理人員的課程，講師一般都是公司的高層管理人員，課程如談判技巧、進階領導藝術等，讓員工在短時間內掌握工作技巧：夜談是知識體系分散，以員工的興趣愛好或者生活常識為主開設的課程，比如信用卡使用技巧、買房還是租房等，讓員工能夠明白一些生活小竅門，愉快地生活，快樂地工作。

阿里巴巴的培訓師既有公司外部的專業培訓師，也有公司內部經驗豐富的管理人員，還有工作在一線的員工。阿里巴巴非常注重內部講師的培育，內部講師不一定是業績最好的員工，但一定是業績較好而且有講授技能的員工。公司針對講師的不同層次開設講師興趣班、提高班和專業班，一步步培養出優秀的講師。講師興趣班面向所有員工，由公司內部資深講師講授基礎課程。

在興趣班畢業的員工中，按照培訓數量和質量，選拔優秀的人員參加講師提高班，從提高班中選拔出優秀員匚參加專業班。在興趣班和提高班中，都由內部資深講師講授演講技巧，專業班聘請外部專業咨詢公司講授課程設計、演講技巧等課程。根據員工培訓效果，頒發相應資格證打，以鼓勵更多的員「.加入內部講師團隊。

（四）開放心智

淘寶網是阿里巴巴集團內最注重創新、最崇尚原創，也是最鼓勵員工開放心智、嘗試創新想法的子公司。據調研了解，淘寶網的員工，包括高層管理人員在內，其平均年齡只有不到28歲，走進淘寶的辦公大樓，從辦公室的裝潢設計到員工的工作狀態，

無一不透露著青春活潑的氣息，完全不用懷疑這里能夠出現大量的新潮思想，推動淘寶乃至整個阿里巴巴集團的業務增長。

淘寶網向來鼓勵員工大膽創新，勇于嘗試。近年來海寶最成功的營銷活動，就是由一個普通的年輕員工策劃的“秒殺營銷”。

淘寶與比亞迪汽車供應商合作，將一輛價值6萬的汽車作為商品放在網站上，規定某一?時間點，由淘寶網的所有會員參與競購，競買的點擊權限只在規定的時間點開放，由笫一位拍到的會員以1元的價格購得。第一次“秒殺”在網站上聚集了數1萬會員，雖然僅以1元價格賣出，但是卻換來了驚人的廣泛關注度。扎實從本質上分析，整個過程就是一次基于網絡商品競拍的事件營銷，營銷僅以很小的成本（不到io萬）獲得了線卜.營銷活動和電視廣告難以企及的營銷覆蓋面，成本/收益率極高。

而后不久，淘寶又與萬科合作推出了 “住房秒殺”事件營銷,同樣也是規定時間點競拍，以1元價格成交，最終結果也是空前的成功，營銷宣傳的覆蓋面創歷史新高。從此以后，秒殺成了淘寶網上最時髦、最吸引人眼球的促銷字眼之一，眾多網站商家和店鋪開始利用定時秒殺推廣店鋪促銷產品，淘寶網的日交易量更是節節攀升。

（五）績效管理

阿里巴巴的績效考核主要是看價值觀和績效兩個維度，而且同等重要，各占50%。六個價值觀，每一個都會細分成五個可以去衡出的行為標準，每個形式一分，從最低的開始，通關制打分，以便「挑選出阿里巴巴優秀的員工，給他們更多的學習和晉升機會。

在六條價值觀中，“團隊合作”、“擁抱變化”、“激情”、“敬業”這四條是用來弘揚的，而“客戶第一”和“誠信”則構成了阿里巴巴的“高壓線”，具體是：不能作假、不能作弊、不能欺騙客戶、不能夸大服務，不能給客戶回扣，不能為客戶墊款等。很多公司對不誠信或損害客戶利益的行為會有很多的處罰措施，但更多的是看事情對公司財務和各方面的影響；而在阿里巴巴，觸碰“高壓線”的事情犯一次就必須被開除。一位業績十分突出的銷售人員因為欺騙了客戶，立刻被開掉，一個能力很強的銷售員工因為改動了銷售數字也被辭退。

上述考核制度以前只限于總監以下級別，從2007年開始，公司在這方面做了重大調整：包括總監、副總裁在內的全體員工都需要進行這個考核，對由6個價值觀分解成的30種行為方式的考核每個月都要進行，考核結果跟工資、獎金和晉升掛鉤。

從2009年開始，馬云對各個子公司的負責人不再設置利潤、市場占有率等量化的KPI考核，而是以“董事會是否滿意”來作為標準。事實匕這一看似虛無的標準是對阿里巴巴的高管們提出了更高的要求。

所有員工每季、每年的業績、價值觀的雙重考核，各部門主管都按“2?7-1”原則對員工的工作表現進行評估,即：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

在考核過程中，為了保證考核結果的公正性，如果在阿里巴巴員工進行自我評估、主管對員工進行評估時考核成績在3分以上或0.5分以下，都要用實際案例來說明這個分數。主管完成對員工的評估，同時跟員工進行績效談話以后，員工就可以在電腦上看到主管對自己的評價。同時，員工也可以隨時找HR,反映考核中的問題。

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激發創新行為的員工管理模式