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資本的本性是追求價值增值，而要實現價值增值，就必須保持資本具有充分的流動性和合理的配置機制。通過流動和配置使社會資本逐步流向產品質量好、管理卓越、經濟效益高的企業，促進資本的集中、積聚和積累，優者更優。資本運營即指企業將自己擁有的各種資本化為價值資本，通過優化配置的流動、并購、重組、置換、參股、控股、轉讓、租賃等各種途徑進行有效運營，以實現最大限度資本增值的一種運營管理形式。

(1)通過并購實現資產重組——品牌超常發展的快車道。在現代企業的資本運營中，并購是最突出而又最為常見的一種形式。通過并購促進企業發展壯大是一種長期可持續的戰略。研究表明，有42％一55％的企業增長來自于并購。在企業資本運營的實際過程中，并購往往表示企業之間以各種形式的資源有機結合為統一戰略整體的組織調整行為。從狹義考察，兼并(Merger)、合并(Consolidation)和收購(Acquisition)這三個概念存在著一定的差別。兼并可簡單定義為兩個或兩個以上企業在“一個所有者或控制者之下的結合”，其中被兼并企業的法人地位不復存在，而兼并企業存續其法人地位；合并則是兩個以上的企業在平等自愿基礎上通過訂立契約并依據法律程序而結合成一個新企業的組織凋整行為，在這種行為中，合并雙方同時失去其法人身份而變成新企業的一個組成部分；收購是指一個企業以現金、證券以及二者相結合的形式，取得另一個企業的控制性權益，從而使自己居于對另一個企業的控制地位的交易行為。町見，兼并、合并和收購三者的主要區別在于，前兩者指一企業與其他企業合為一體，而后者并非合為一體，而是一個企業對另一些企業的控制。兼并、合并和收購在意義上具有一定的相互重疊，從廣義角度考察，合并、收購也可以被看作是企業兼并行為的一部分。為此，理淪界合學術界都習慣于將它們統一使用，其英文縮寫為MA，中文簡稱為“并購”。在現代經濟中，企業并購以市場為導向，以資本價值增值為目的，劃分為五種基本形式：購買式并購、債務承擔式并購、吸收股份式并購、控股式并購、杠桿式并購(舉債式并購LBO)。在某些特殊情況下，并購可能是在超經濟力量的強制下進行的，如政府主導下的并購或政府贖買等。并購帶來的直接后果是產業組織的變化，即產業內企業之間市場競爭關系和市場競爭格局的變化，提高了行業、產業和企業的集中度，增大了企業的運營規模，延伸了企業的產業鏈和產品鏈，并在一*定程度上優化調整了企業的運營和產品結構。通過資源整合優化配置，持續增強了企業的核心競爭力。雖然并購具有這些顯著的資本效應，但并購只是一種途徑或形式，企業必須按照市場化原則對并購企業和并購資產進行有效重組、合理配置、科學運營，才能實現并購的資本效應。總之，通過并購實現資產重組是企業發展的重要途徑，也是促進品牌超常發展的重要謀略。

我國企業過去長期在計劃經濟的指導下運營，要么是“大而全”，要么是“小而全”，行業、產業和企業的集中度都相對較低，企業規模小，產品結構和運營結構極不合理，造成了我國企業產業競爭力的嚴重不足。隨著我國社會主義市場經濟的發展，市場和市場體系不斷健全，企業的并購重組也得到了巨大的發展，在一定的意義上成為我國企業面向市場化運營的重要途徑。有經濟學家認為，中國正在迎來企業并購重組的高峰時代。從我國目前的并購形式來看，并購重組促進企業成長、提升品牌競爭力的作用主要表現在以下幾個方面。①需求方面：避開了市場進入問題，減少了行業內競爭對手的競爭壓力，降低了開發新產品的成本，減弱了企業未來市場需求的不確定性。例如，1997年2月，電冰箱行業“四大家族” (海爾、美菱、容聲、新飛)之一、市場綜合占有率為16．9％、市場銷售額17．2％、市場覆蓋率為16．8％的美菱集團兼并云南生產“蘭花”牌電冰箱的昆明電冰箱廠，這一兼并成為中國電冰箱行業并購浪潮中引人注目的一舉，“美菱”兼并“蘭花”后，既救活了這家設備老化、效益低下的老軍工企業，也發展壯大了美菱。使“美菱”雄踞電冰箱主導地位，并且有了強有力的西南生產基地。②融資方面：通過股權融資而不是使用企業留存利潤進行并購，減低了并購的相對成本。如青島海信集團從1994年開始通過異地并購，分別與淄博電視機廠、貴陽華日集團、撫順金風集團進行資產重組，以債權變股權的方式分別與山東臨沂電訊四廠和肥城電視機廠組建合資公司；以異地劃撥國有資產的形式建立青島海信電器公司。僅幾年時間，海信用了不到3億元的投資，調控了近30億元的社會存量資產，建立起5個合資子公司，19個控股公司和若干參股公司，并成功地實現了規模運營，產生了積極的品牌效應。③管理方面：可獲得合適的管理者而不用進行培訓和招聘，相對降低了并購的管理成本。共同進行研究與開發、生產能力的提高以及經濟范圍的擴大等效應會同時出現，實現了知識共享與互補。④生產方面：并購創造了規模經濟、范圍經濟和速度經濟效應。如1993年青島市甘愿把兩家“把㈠己搞刁；上去”的汽車、拖拉機企業“送”給中國第一汽車集團，由一汽集團實行資產運營一體化管理。一汽在青島幾乎沒有投資，就建起丁一個年產萬輛以上的卡車廠，避免了重復投資，合并了趨同產業，企業發展。地方受益。同家得利：

(2)通過參股控股形式實現資產增值——一品牌核心價值的放大器。企業以現金資本的形式，出資注入另一家企業，以獲得其一定比例的股權。巾資注入時雙方根據出資協議，規定出資額度和出資比例，根據出資額度的大小和出資比例的高低，規定參股或控股的具體形式。參股或控股都是——種股權運作形式，企業通過運用這種形式，可以有效地實現資本擴張；同時可以在不同程度上盤活一定的不良資本。企業因此而實現規模增長、合理市場布局、調整優化產品結構、適度延伸產業鏈等方面的基本效應，當然，企業抉擇“參股”或“控股”要依據企業運營實際、企業資本狀況、市場和行業競爭特點等，切忌盲目無序。一般來說，對有利于自己的一般競爭性企業，通常可采取參股形式，而對重要的競爭性企業則應實行控股形式，另外，在實行參股或控股時，還必須考慮釗注入資本的來源及其成本，如果企業以自有資本注入，則應考慮為注入這些資本而必須抽走企業自身運營資本本金，對企業資本運營的影響；如果是運用資本信貸形式籌資注入，則應考慮籌資成本和預期的風險。這方面，康佳的經驗是一個成功的典型。康仕通過參股或控股形式，獲得企業資本規模和市場規模雙擴張的顯著效應，從一個華僑農場的加工廠成為全國彩電行業的第二大品牌廠商。康佳成長的歷史是一部低成本、高效益的資本擴張史。康佳在擴張過程中，遵循三個基本原則：一要控股；二不增加企業債務；三要激活控股企業的無效低效資產，實現康佳全國市場、生產的合理化布局：“城市不讓，農村不放，國際趕上”。1993年，康佳出資1800萬元，以60％的股份，部分兼并牡丹江電視機廠。該廠原是一個最高年產3萬臺的小廠，經過幾年努力，1998年生產彩電82萬臺。1995年，康佳義以1800萬元取得60％的股份，部分兼并陜西如意電視機廠。該廠合資前最高年產10萬臺，1998年年產88萬臺。1997年，康佳以4200萬元取得安徽滁州電視機廠65％的股份。該廠1998年產量達到120多萬臺。1998年12月，康佳出資2700萬元，以60％的股份，兼并重慶無線電三廠。康佳向這些控股企業輸出先進的管理體系和管理理念，使它們在東、南、西、北四個方向形成穩定的4枚棋子。這四個控股企業使康佳的彩電生產能力提高了兩倍左右，直接吸收各地下崗員下5000人左右，盤活了·十幾億元已經閑置的不良資產。咽佳由此形成了強有力的發展態勢，走上廠規模化、多元化㈠什之路，也為康佳品睥注入丁新的活力。

(3)置換資本產權實現品牌資產有形運作——增強品牌資產的盈利力。品牌是一種無形資產，不僅能夠直接參與企業資本價值的增值過程，而且能夠作為相對獨立的資產形態(當然，這需要通過一定的標準體系加以評估和界定)，從企業資本體系中分離出來，以知識產權形式進行相對獨立的資本化運作。所謂“置換資本產權”具有兩種含義：其一是企業將品牌作為獨立知識產權資本進行上市交易，即所謂“買殼上市”；其二是企業將品牌資本轉化為一定的價值資本，企業擁有對品牌價值資本的產權，企業在運作這種價值資本時可將其折合為一定的資本股權參股或控股。企業進行“品牌資本置換”的根本目的是將品牌的無形資本價值轉化為有形資本價值，變無形資本為有形運作，不斷增強企業品牌資本的盈利能力。

例如，榮事達集團就非常成功地運用了這一戰略，將企業品牌的無形資本價值變為有形運作，極大地提高了品牌的增值能力。地處安徽合肥的榮事達集團，在企業發展史上，有幾次大的飛躍，都伴隨著無形資產的有形操作。1993年，榮事達集團在贏利能力最強的時候，毅然出售了集團49％的產權給一家香港公司，引來1億多元的資金。榮事達49％產權賣出的價錢，是當時市值的4倍， “溢出”的價值就轉化為企業的無形資產部分。1997年，榮事達集團與美國泰克公司合作，資產評估時，企業的無形資產價值達到4億多元，超過了企業的有形資產，美方則以與榮事達有形資產和無形資產相對應的現金投入，與榮事達各占49．5％的股份。1998年，合肥一家民營企業以2000萬元現金注資榮事達，結果榮事達以無形資產投入，在新注冊的公司中占20％的股份。同年，榮事達成功兼并三峽洗衣機廠，在注入資金的同時，其品牌價值也作價投入。在榮事達處于贏利高峰時進行無形資產運作，很多人不理解。公司總經理陳榮珍對此的解釋是：在企業身價最高時，轉讓部分產權，企業還姓“榮”，實現了無形資產的價值；而等到企業運營出現困難時再進行無形價值運作，不但賣不出好價錢，甚至根本賣不動。陳榮珍認為，當企業處在上升期時，企業的無形資產也以幾何級數上升，企業的無形資產處在最大化；而當企業業績下滑時，企業的無形資產也會以幾何級數下降；當企業連續下滑，即使其有形資產仍為正數，而它的無形資產可能已為零乃至負數。資產的運作者應該善于把握機會，在無形資產處于最大化時合理進行有形運作，不失為具有戰略意義的決策。

(4)通過強一強聯合實現優勢整合——建立品牌發展的“聯合艦隊”。強一強聯合就是指兩個或兩個以上的強勢企業，以市場為導向、以資本為紐帶、以實現產業分工、優勢整合、市場互補為目的的一種企業運營形式。實施強一強聯合的企業可以是一個產業、一個行業或一個部門內的企業，也可以按照市場化原則，實行跨行業、跨產業、跨部門的聯合。強一強聯合有利于企業增大規模，實現專業化、集團化和分工經濟效應，建立強勢品牌發展的“聯合艦隊”，是我國當前最行之有效的品牌發展模式。例如，1997年4月，曾在中國農用車市場占據前三名的福建龍馬集團、龍江集團和“龍溪平和農用車廠”，迫于競爭壓力，實現“三龍”聚首，加上年產6萬輛農用車的福建汽車廠，成立福建福龍股份有限公司。實施專業分工協作，發揮各自最大優勢，增強合力，以較大的規模、較強的實力和較高的品牌效應參與市場競爭。1997年8月，曾引起國內各界廣泛關注的南京地區“四鶴難飛”，即4家特大型石化企業各自為戰的問題終于得到解決，金陵石化、揚子石化、儀征化纖、南京化工實現強強聯合，組建集團公司。這次聯合打破行業、部門和地區界限，有效地解決了因條塊分割造成的協作不緊、自我配套、重復建設等問題，最大限度地實現規模效益。聯合后總資產達450多億元，銷售收入330多億元，實現利稅33億元，利潤10多億元。這是中國改革開放以來最大的聯合，把中國企業重組推向高潮。1997年8月中國最大的摩托車企業、位于重慶的中國嘉陵工業股份有限公司(集團)橫跨半個中國與中國鄉鎮企業的佼佼者——浙江的中國吉利集團聯合宣布創立“浙江嘉陵吉利摩托車有限公司”。兩家公司優勢互補， “嘉陵”以卓越的管理、雄厚的實力和“本田”的質量內涵與“吉利”靈活、高效、求實的運營機制和激勵機制相得益彰。這一成功的強強聯合，為實現“中國人騎中國車”的夢想又向前推進一步，并為創立中國摩托車的世界名牌奠定了堅實基礎。1998年，科龍與華寶實現了迄今為止國內家電業規模最大、實力最強的企業聯合，兩家企業聯合后，將形成優勢互補的局面，同時分享共同的研究開發成果和分布在全國各地的1200個銷售和售后服務點組成的網絡體系，成為擁有年產冰箱超300萬臺、冷柜30萬臺生產能力的國內最大的制冷企業集團。

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中國企業資本運營的主要形式和途徑