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評價行業變化：重新界定品牌資源基礎

(1)為什么要評價行業變化?①整實品牌價值增值的基礎，把無形資源納入企業資源系統，并定位無形資源的戰略性；②促進品牌價值增值的依存性，行業系統是內外價值驅動力的網絡，這些價值通過變化過程被重新排列；③創造更多品牌發展的機會，通過詳細安排變化間的相互依存性的重要性，優先考慮變化規劃，從而更好地整合各種變化的積極行動；④識別關鍵的不確定性和風險，在市場經濟中，任何行業都不可能保持永恒的優勢，由于技術的發展和產業結構的變遷，行業不斷經歷著優勢的變遷。這就造成了行業的不確定性和風險。對企業來說，這些不確定性和風險是不可回避的。首要的任務是識別這些不確定性和風險，并據此制定規避的對策。

(2)評價行業變化。邁克爾·波特的行業競爭模式，提出五種基本的力量。但波特的論述是在靜態的行業競爭環境中進行的。為了評價行業競爭的變化，就必須運用動態觀念，將波特的五種力量置于一種基于未來發展與競爭環境變化的動態體系中，評估它們對企業長期可持續發展品牌競爭能力的影響。下面是關于動態行業競爭評價的一些更一般和更嚴肅的原則。①當利用五種競爭力時，我們必須試著思考，我們是屬于五種競爭力中的哪一種特殊游戲者。否則，對競爭的分析會跟自己特殊的位置相混淆。②不能孤立地看待競爭力，而應注意它們是怎樣作用的。例如，購買者可以尋求進入市場，或是供應商也可以尋求進入市場。同樣，購買者可以廣泛地尋求貨源(如果競爭不激烈的話)，引入新的加入者。最后，在購買者還價能力低的地方還會尋求新的取代者。③當行業的競爭變化明顯時，常常不是因為一種競爭力，而是因為兩至三種競爭力結合在一起所引起的變化。④除了用來為現有業務戰略定位外，這五種競爭力為評估任何新的戰略開發提供了實質性的分析，即使其“市場”或“市場細分”似乎跟現有的業務極為相似。再者，發展戰略常常尾隨著產業結構的變化(即所謂“戰略追隨結構”)。例如，這也許會引進“新進入者”或通過兼并來重組行業。競爭會通過在行業“企業鏈中減少游戲者”這種革新而出現，或者通過銳減成本(尤其是在具有競爭性的行業中)而出現。

(3)挑戰突破：適應行業變化。鮑曼(Bowman，1992)通過繪制一般性戰略的混合體跨越時間的運動，尋求發展波特的“一般性戰略”的概念。托尼·格倫迪通過確認行業競爭環境的關鍵性因素，提出“競爭行業思維模式”，并把它確立為“第六種競爭力”，從而發展了波特的競爭力模型。如圖7．2所示。

格倫迪認為，“行業思維模式”作為“第六種競爭力”在塑造品牌競爭力中起著主要的作用，它既是對波特五種競爭力的精煉，又通過整合機制激發和放大五種競爭力的相互作用。因此，必須從更廣泛的角度來評價品牌的競爭地位和競爭強勢。企業必須樹立全面競爭理念，將產品競爭整合融人品牌競爭，突破要素競爭的局限，培育綜合競爭優勢。

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