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品牌愿景的衡量標準

強有力的愿景通常都是獨特的。一個能夠被其他二十幾個公司同樣采用的愿景，不可能令人興奮。通用電器的愿景就是如此：我們要在我們服務的市場中占據第一位或第二位，并把我們的組織改革得像小公司一樣快速、敏捷。實際上，這是品牌定位而不是品牌愿景。如同個體一樣，每個企業都是不同的。雖然它可能銷售“模仿的”或者“雷同的”的產品，但它的歷史和個性都是獨特的。一個獨特的愿景將反映出這些特性。這樣的愿景往往被證明其對企業的基礎有著真正的理解，它能夠面對艱難的議題，并具有形成有關企業未來獨立觀點的勇氣。

英國伯明翰大學品牌營銷教授德·徹納東尼是最早開展品牌愿景研究的學者之一，他認為品牌愿景是開發新品牌時經理必須解決的第一個問題，并把其構成劃分為三個相互聯系的元素：一是品牌有意帶來的未來環境；二是品牌的目標，即品牌存在的理由——除了賺錢之外；三是刻畫品牌特征的價值觀。他指出，若缺乏完整定義的展望，品牌可能處于沒有目標、漂浮不定的危險之中，當面對不曾預見到的威脅時，一個短期解決方案可能導致品牌導向的偏移。好的品牌展望邀勵經理、職員和消費者奔向更偉大的目標。耐克的消費者廣告活動“you don't win silver. You lose gold.”（輸贏并不重要）是很好的例子，表明品牌展望能夠鼓勵某種獨特的行為方式。

如果一個企業已有品牌愿景，那么我們必須能夠衡量它的強度和獨特性。這些標準有：

1．清晰度——清楚未來的方向和趨勢

愿景陳述必須將人們帶領到某個地方，否則它就是不稱職的。方向必須是清楚的，不是迂回的或模糊的。它應該是清楚明白地表現出圖景的內容是什么，并使人們不可抗拒地說：“這非常有意思。如何做才能實現它？”

2．雄心——有雄心并令人興奮

愿景中包含著勇氣和風險嗎？它聽起來像一次充滿刺激的旅行，并且旅行的目的地值得人們付出努力嗎？它將推動創新和變革嗎？

3．難忘性——愿景總是那么難忘

當你讀完兩遍愿景陳述后，就能重復關鍵內容嗎？如果不能，那么該愿景沒有達到要求。不過，世界上只有極少數的組織達到了這一標準。原先微軟的愿景（現在已經被改變）具有高度的難忘性：將電腦帶進每個家庭、放到每張桌子上。

4．激勵性——有激勵的力量

愿景應該是令人興奮并讓人熱血沸騰的。這也是為什么它必須有雄心并具挑戰性的原因，要“跳出適宜的范圍”。對愿景的關鍵檢驗是，這是否能贏得人們的身心。

正如傳統勁旅新西蘭全黑橄欖球隊的隊長在1987年所寫的：愿景必須是充滿理性的，但同時也必須是充滿情感的。與我們比賽的世界一流球隊的愿景是超越比賽的紀錄，同時將（橄欖球）比賽推到更高的水平上。我們的很簡單，只是希望比之前的任何球隊打得更好。這樣對手不再是其他對陣的球隊了，而是我們自己以及比賽本身。對手僅僅是達成我們愿景的中介而已。

5．相關性——與客戶和員T等相適應

成功的愿景是圍繞著客戶和員工形成的，而不是利潤和現金流。通過愿景化的方式來理解并滿足客戶的需求后，組織同時也能讓員工和資源提供者感到滿意。然而對愿景自身來說，它應該具有高度激發員工的能力，通過描繪未來的圖景來感動并刺激員工。

6．轉變成戰略——轉變成可衡量的戰略

組織應該將抱有雄心大志的愿景轉變成有具體意義并、可進行衡量的目標和戰略。所有的美式足球隊都有贏得超級杯( Super Bowl)的愿景，但是它們用不同的戰略、資源水平和忠誠度來實現愿景……當然結果也不同。

符合六項標準的優秀品牌愿景

巴爾的摩的約翰·霍普金斯醫院的愿景是在1873年由約翰·霍普金斯在他有關建立信任的陳述中清楚設定的。現在的版本太冗長了（17行），已經失去了它最初具有的某些味道。，它的精髓是讓約翰·霍普金斯醫院成為世界上最卓越的醫療保健機構，并在醫療教育、發明和創新方面處于領導地位。，其內容包括：推動一人經濟得到恢復的嶄新的東巴爾的摩（該醫院的所在地，這個地方有著很高的犯罪率和失業率）的形成。這個愿景陳述得到了很高的評價．，它相當清楚，并且醫院制定了優秀的戰略對它加以貫徹執行。約翰·霍普金斯醫院始終列于美國醫院的首位，所以可以說它的愿景并不是十分雄心勃勃的，它不是不能達到世界最好水平。

微軟已經對它的愿景做了一些調整，現在針對的是：通過強大的軟件給人們更大的力量——在任何時候、任何地方、憑借任何設備。這也是清晰而難忘的，但是聽起來缺少了雄心壯志；這或許是對該公司過去的反信任潮流的一種深思熟慮的轉變。它的戰略它括讓個人電腦變得更簡單和可靠、幫助消費者形成自己的互聯網以及使其他公司能夠管理自己的知識庫。微軟的這個愿景得到的評價很高，但是沒有它初始愿景那種吸引人的簡潔性。

標簽：三門峽南昌濰坊延安渭南平涼鄭州楚雄

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