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企業(yè)重組：提升品牌的價(jià)值

1．資本運(yùn)營(yíng)帶來高效益

組合投資和多元化經(jīng)營(yíng)的目的是為了提高企業(yè)名牌商標(biāo)的綜合實(shí)力和企業(yè)形象，從而為實(shí)施品牌戰(zhàn)略提供條件。美國(guó)的第四次兼并浪潮給股東、企業(yè)、社會(huì)以及企業(yè)員工都帶來了良好的效益。據(jù)美國(guó)證券交易委員會(huì)有關(guān)專家估計(jì)。1981—1986年間，主要表現(xiàn)為接管與重組的資本運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造了約1620億美元的股東權(quán)益價(jià)值，其中有270億美元直接來自資本運(yùn)營(yíng)。

資本運(yùn)營(yíng)可以在短時(shí)間內(nèi)積累一定的資金優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使閑置資本得以利用，也能更有效地利用企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，真正提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，可以對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。改制性重組即把傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)改為現(xiàn)代公司制的企業(yè)。在公司制下，產(chǎn)權(quán)主體多元化，組織機(jī)構(gòu)以及企業(yè)資源均進(jìn)行了新的組合。改制性重組改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，提高了資本的利用率，增強(qiáng)企業(yè)的活力，為品牌的誕生提供了條件。

2．合并、收購(gòu)和分離使企業(yè)跳躍發(fā)展

合并即一家企業(yè)吸收合并另一家企業(yè)，收購(gòu)則是以購(gòu)買對(duì)方股票的方式控制其股權(quán)。兼并、收購(gòu)、控股等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段可以使資本在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中，避免企業(yè)的重復(fù)建設(shè)和大規(guī)模投資，使企業(yè)在較低成本下實(shí)現(xiàn)跳躍發(fā)展。資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，使企業(yè)可以獲取規(guī)模遞增收益，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增加產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。綜觀世界上一些著名企業(yè)的發(fā)展史，幾乎沒有哪一家是通過內(nèi)部的擴(kuò)張而發(fā)展起來的，絕大多數(shù)采取了兼并的方式。

中國(guó)華源集團(tuán)于1992年在上海浦東創(chuàng)建，是中國(guó)紡織總會(huì)、對(duì)外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合型公司，組建不久就先后兼并或收購(gòu)了十幾家國(guó)有紡織企業(yè)，盤活了20多億元的國(guó)有資產(chǎn)。幾年來，華源集團(tuán)發(fā)展神速，目前已擁有全資企業(yè)，控股企業(yè)40多家，合資企業(yè)十多家以及一些專業(yè)出口公司和海外公司。資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到60億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)達(dá)3億元。

以資產(chǎn)拍賣和出售的方式來剝離無效資產(chǎn)是提高資產(chǎn)質(zhì)量的重要手段。深圳賽格集團(tuán)是一個(gè)以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，但從成立初期直到20世紀(jì)90年代初的幾年里，卻因管理不善而陷入困境。企業(yè)潛在虧損2億多元。在整改過程中，在盤活有效資產(chǎn)的同時(shí)，它果斷地對(duì)無效資產(chǎn)進(jìn)行剝離。在短短的幾年里，通過清理、解散、破產(chǎn)等形式，清理了數(shù)十家企業(yè)，撤消十幾家，破產(chǎn)十幾家，成功地實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的重組。深圳萬科集團(tuán)是一個(gè)以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)。萬科這個(gè)品牌在人們的心目中已與房地產(chǎn)聯(lián)系在一起。在1995年，萬科還擁有一個(gè)中國(guó)最大的蒸餾水生產(chǎn)企業(yè)，即怡寶蒸餾水廠，年產(chǎn)量達(dá)5萬多噸，效益也很不錯(cuò)，在市場(chǎng)中占有一定的地位。為了集中經(jīng)營(yíng)好萬科這個(gè)品牌，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定把與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)關(guān)系相去甚遠(yuǎn)的怡寶蒸餾水廠出賣。

3．海爾的“休克魚”策略

無論是合并還是分離，最終都是為了更好地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。資本運(yùn)營(yíng)只是一種手段，而不是最終目的。此外，在合并時(shí)應(yīng)注意不要一味地注重量的擴(kuò)張，更應(yīng)注重質(zhì)的提高，創(chuàng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)比搞大企業(yè)更有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

“休克魚”被海爾用來形容那些雖然接近破產(chǎn)邊緣，但設(shè)備性能良好，債務(wù)也能剝離，只是因?yàn)楣芾聿簧频仍蚨萑肜Ь车钠髽I(yè)。海爾認(rèn)為，這些企業(yè)是可以兼并的，只要對(duì)之進(jìn)行科學(xué)的管理和重組，是可以使它們“醒轉(zhuǎn)”過來的。在這一策略指導(dǎo)下，海爾先后兼并了20多家企業(yè)，通過統(tǒng)一的科學(xué)的管理和重組，實(shí)現(xiàn)了兼并后的規(guī)模效益，海爾品牌的影響力越來越大，迅速壯大為全國(guó)數(shù)一數(shù)二的品牌。

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