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馳名商標國際化戰略(4)

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第三,在實施跨國收購后,應當制定正確的人才戰略,培養一支適應馳名商標國際化戰略的人才隊伍。如果說,我們企業當前缺什么,最缺的應當是人才。在實施跨國收購后,如何整合、培養經營國際化品牌的人才隊伍變得特別重要。比如,在收購 IBM PC業務后聯想的人才整合沒有一步到位而是分三步走,使組織架構的整合得以平穩實現,也為人才國際化戰略逐步深入爭取了寶貴的時間。第一步,求穩。收購的第一年是聯想求穩的一年,不僅IBM原先的渠道、流程、銷售被新聯想保留,就連管理架構也基本維持。IBM老臣沃德留任成為新聯想首任CEO,另有5位IBM舊部和沃德一同進入管理層擔當要職。但與此同時,聯想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者,并開始有計劃、有目標地實行人才吸納儲備和培養。第二步,過渡。2005年12月,從戴爾空降的阿梅里奧接替沃德出任CEO,阿梅里奧重組了組織結構,全球銷售與市場被劃分為四個營銷部門進行管理與考核,18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報,這其中有許多是原聯想的骨千。第三步,深度整合,從2008年開始,將聯想在中國大獲成功的“交易型模式”推廣到全球,同時借助IBM的優秀經驗將聯想的“關系型模式”進一步完善。與之相應的,是聯想剛剛完成的一次低調而廣泛的內部業務和人事調整。新的組織架構確立了雙業務模式,原有的以臺式機、筆記本和消費商用區隔的四個營銷部門合并為交易型和關系型。這樣就為實現Lenovo商標的國際化奠定了必要的組織基礎。
聯想公司還注重人才的培養,有計劃地把本土員工外派。一方面,有效地增強他們的業務能力,鍛煉他們的語言和交際能力;另一方面,通過本土員工的外派,還把自身擅長的交易式模式和做法推廣到全球,增長了業務。可謂一舉兩得。另外,為了讓本土員工更適應國際化競爭的環境,聯想為他們提供語言培訓并定期組織文化雞尾酒會在輕松的氛圍中本土員工了解了西方文化。曾幾何時,很多本土員工信奉古訓“沉默是金”、“禍從口出”,即使有不同意見也傾向于保持沉默,領導叫干啥就干啥。但現在通過這樣的交流和融合的機會有不同意見就會講出來。這些事情看似微小,但這些點滴的工作最終對于 Lenovo商標的國際化戰略也會發生促進作用。

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