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協(xié)澤商貿(mào)有限公司以來匯聚了一大批富有活力和責(zé)任感的研發(fā)技術(shù)人才，在人工智能、 通訊基礎(chǔ)及應(yīng)用方面、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營銷，均設(shè)立了專職研究團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)主要成員均具豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，其中有博士數(shù)人，以不斷的技術(shù)創(chuàng)新支持客戶企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。本著 “誠信同經(jīng)營、服務(wù)至上、質(zhì)量優(yōu)良”的理念，為客戶提供高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)！

3.2 管理資源配置無法滿足擴(kuò)張需求

　　20世紀(jì)90年代在探索突出重圍的途徑時(shí)，哈慈并沒有從總結(jié)自身營銷和管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)出發(fā)，沒有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高管理能力等角度去考慮和行動，而是選擇了多元化的道路。在尋求進(jìn)入相對穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長期持續(xù)成長的平臺上，哈慈看好和決定進(jìn)入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。

　　哈慈進(jìn)入新行業(yè)后，面對新問題、新事物，它的經(jīng)營理念和經(jīng)營機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒有與時(shí)俱進(jìn)，馬里斯認(rèn)為，在任何時(shí)候現(xiàn)有經(jīng)理所能獲得的擴(kuò)張都是有限度的。由于缺乏必要的知識更新，哈慈的老員工在面對新的產(chǎn)業(yè)勢必沒有jue對的把握，因此應(yīng)該加快企業(yè)的新陳代謝，吸納新員工為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液。但是哈慈作為家族企業(yè)的一些弊病在此暴露，過于自信而聽不進(jìn)建議，導(dǎo)致人才流失。

　　在任何時(shí)候，經(jīng)理的組織和決策能力是有限的。如果經(jīng)理進(jìn)行更高程度的多元化經(jīng)營，那么在一個(gè)領(lǐng)域投入的管理資源將會減少，從而導(dǎo)致技術(shù)、財(cái)務(wù)、營銷等工作無法有效執(zhí)行，進(jìn)而增加了決策錯(cuò)誤的概率。根據(jù)馬里斯模型中有關(guān)擴(kuò)張成本的論述，由于錯(cuò)誤的擴(kuò)張決策而導(dǎo)致的過度的生產(chǎn)能力，將會導(dǎo)致資本——產(chǎn)出系數(shù)的上升，這將顯著的降低資本回報(bào)率和企業(yè)的長期增長率。由于哈慈的管理資源有限，加之人員流動性較大，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源大量消耗在對新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)及新經(jīng)理人的協(xié)調(diào)上。隨著哈慈的不斷擴(kuò)張，其擁有的管理資源無法滿足需求，管理資源的缺口以及現(xiàn)有資源無生產(chǎn)性的消耗，導(dǎo)致了其對于哈慈進(jìn)一步成長的限制。

　　3.3 組織結(jié)構(gòu)阻礙擴(kuò)張

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)上，將企業(yè)的組織管理能力看成管理層為應(yīng)對市場競爭環(huán)境所做出的戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，根據(jù)“彭羅斯效應(yīng)”，可以將以一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)視為企業(yè)的資源之一，其能否在企業(yè)的成長過程中充分發(fā)揮作用，取決于其是否適應(yīng)企業(yè)成長的需求。如果無法做出相應(yīng)的改變，將對其發(fā)展形成阻礙，產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)層面的管理限制。因此，企業(yè)的競爭力不僅取決于是否擁有獨(dú)特的技術(shù)能力，更取決于組織對于環(huán)境的戰(zhàn)略性適應(yīng)和調(diào)整能力。

　　隨著越來越多的先進(jìn)知識產(chǎn)品、以及管理理念被廣泛傳播，哈慈常年遵從的管理理念以及組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境變化的要求，其逐漸衰落也在情理之中。下面主要從內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、營銷組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面進(jìn)行分析。