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虛擬運營商,成長過程中痛苦伴隨著不快樂

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  企號卡網(wǎng)分享,虛擬運營商在成長過程中還有哪些問題?看看虛擬運營商是在痛苦中能尋求到快樂嗎?

  移動轉(zhuǎn)售和虛擬運營商并不完全是一回事。國外的虛擬運營商類型很多,覆蓋了從渠道到實體運營的多個層級,盈利模式和運營自由度等差異非常大;而國內(nèi)出于監(jiān)管政策和市場環(huán)境等方面的考慮,在試點階段采用簡化的方式,對虛擬運營商的定義選取了最規(guī)范最標準的一種,也是相對理性的。

  因此,無論是監(jiān)管方、虛擬運營商,還是基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商,對國外經(jīng)驗的模仿和借鑒本應(yīng)慎重,特別要注意政策環(huán)境和差異,同樣一劑藥,對有些人有起死回生之功效,換個病人,可能剛嘗一口就直接掛了。

  誰也不能說清未來的虛擬運營商會有怎樣的痛與快樂。所謂快樂,是享受自主運營的樂趣,以及缽滿盆盈的收益;所謂痛,是巨額的成本投入,以及把握好宏觀政策和操作細則,周旋于基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商以及客戶之間等生存之難事。

  先說說自己認為需要思考的幾個問題。

  【首先,是虛擬運營商的品牌和運營問題】

  虛擬運營企業(yè)有了自己的品牌,有了進行業(yè)務(wù)組合和包裝的權(quán),也能從運營中獲取收益的利,同時也需要通過自身品牌的客服體系,來承擔(dān)面向客戶提供totalsolution的責(zé)任和義務(wù)。

  因此,虛擬運營商的運營既要提升自身的運營能力,降本增效,又要依托自己的品牌和客戶資源,把握好和基礎(chǔ)運營商的競合關(guān)系,這需要非常高超的技巧。如果眼睛就盯著權(quán)和利,忽視承擔(dān)責(zé)任所需的準備工作,那么虛擬運營商的品牌和口碑如何能建立起來?

  虛擬運營商有了產(chǎn)品和價格的自主權(quán),甚至有了對基礎(chǔ)運營商的選擇權(quán);但另一方面虛擬運營商的運營在一定程度上受制于與其合作的基礎(chǔ)運營商。

  在一定程度上虛擬運營商可能會通過“低價”策略來降低客戶的期望,降低運營特別是服務(wù)方面的投入,但此舉也很可能影響虛擬運營商的收益和利潤,而一旦被認為是“低價”的虛擬運營商,再翻身可就難了。

  多說一句,無論是自建還是租用,這當中業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)所能發(fā)揮的作用和空間非常大,對基礎(chǔ)運營商和虛擬運營商來說,都是新的考驗。

  【第二,是虛擬運營商的服務(wù)體系和舉措問題】

  雖然當時不知道會有誰成為虛擬運營商,但我歸納了幾個候選角色。

  從渠道發(fā)展起來的虛擬運營商,有現(xiàn)成的服務(wù)體系,可以提供產(chǎn)品的咨詢、銷售、配送、安裝等;但運營服務(wù)和售后服務(wù),以前多是依托產(chǎn)品供應(yīng)商及其售后服務(wù)體系(我自己在蘇寧購買的三星筆記本的體驗證實了這一點)的,而今要靠自己。

  從增值業(yè)務(wù)提供者發(fā)展起來的虛擬運營商,他們已有端到端的客服體系,但完整性等方面離運營商提供的服務(wù)還有差距。另外,虛擬運營商是要將多個產(chǎn)品(包括基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)、自身提供的增值業(yè)務(wù)、第三方提供的業(yè)務(wù)等)進行集成,面向客戶形成完整的產(chǎn)品和服務(wù)體系,以自己品牌的名義并對客戶負責(zé)。

  擁有客戶資源的民資企業(yè),之前自身是否具備客服體系?有的企業(yè)依托電子渠道構(gòu)建起的服務(wù)體系,能否滿足運營的需求?是否有創(chuàng)新性的舉措?總而言之,服務(wù)體系絕對不是簡單地做個呼叫中心就能搞定。

  【第三,是虛擬運營商的定價和商業(yè)模式問題】

  試點方案中提出基礎(chǔ)運營商給虛擬運營企業(yè)的價格“應(yīng)低于其當?shù)毓娛袌錾贤悩I(yè)務(wù)的最優(yōu)惠零售價格水平”,同時又要求基礎(chǔ)運營商“應(yīng)保障在試點期間至少與2家以上轉(zhuǎn)售企業(yè)簽署合作協(xié)議并開展合作。”虛擬運營商以批發(fā)價拿到了業(yè)務(wù),和運營商在市場上進行同質(zhì)化競爭,如何才能說服客戶選擇虛擬運營商?

  方式一:依靠強大的談判能力獲得更低的結(jié)算價,同時降低自身的組織成本和運營成本,具備與運營商拼刺刀打價格戰(zhàn)的資本;

  方式二:依托對客戶的洞察與了解滿足需求,或者維系良好的客戶關(guān)系,讓客戶愿意付高價獲取產(chǎn)品和服務(wù);

  方式三:創(chuàng)新商業(yè)模式,對前向用戶的收費進行補貼,依靠從其他領(lǐng)域(如股市、后向收費)獲得盈利。

  【第四,是虛擬運營商的競爭優(yōu)勢問題】

  通信行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投入大,技術(shù)門檻高,具有壟斷的行業(yè)特征,因此做好的話利潤高,為世人矚目;但同時這個行業(yè)又存在著巨大的風(fēng)險,一旦在技術(shù)選擇、業(yè)務(wù)策略或合作模式等方面犯錯誤,就可能敗得一塌糊涂。

  行業(yè)外的人只看賊吃肉沒見賊挨打,進入這個行業(yè)的心情可以理解,但是前車之鑒也有不少,新進入的虛擬運營商準備靠什么在這個行業(yè)生存、成長;當經(jīng)歷波折和磨難的時候,準備如何度過呢?

  我認為虛擬運營商需要仔細下自己的競爭優(yōu)勢。是政策環(huán)境?客戶資源?獨門技術(shù)?運營體系?民企的靈活機制?互聯(lián)網(wǎng)的基因?可能都是,也可能都不是。

  說這些話是一年半以前了,為期兩年的試點期也快過了一半。經(jīng)營移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的虛擬運營商是痛呢,還是快樂呢?我覺得是又痛又不快樂,而痛只是剛剛開始。

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