首先介紹一下，我們是赫基信息科技有限公司，是赫基集團旗下的全資子公司，我們現在有三個品牌在線進行運營，包括歐時力，Five Plus，Trendiano。我們的定位是時尚，零售，電商。視覺上，我們堅持，做標品要有做標品的樣，做時尚就要有時尚的范，我們這三個品牌做得生意都相對較大，線上B2B也很紅火，盡管初期流量成本很大，唯品會清貨效果嘆為觀止，但我們要把B2C堅持來做，堅持和消費者直接對話，這樣才可以逐步通過與潛在客戶的溝通互動，逐步把品牌做大。也是因為我們堅持零售才能走到今天。第三個是電商，這里電是為商服務的，商務的結果就是一定要盈利，不能盈利的商務就不是真正的商務。 　　我們這家公司是10年成立的，我是公司的第一個員工，很高興能在2012年達到公司的稅后凈利要求，而且一直能保持。這里要提的是為什么我說我們不是富二代？當我第一次接這個電商開拓命題的時候，我一打開天貓后臺的數據，嚇了一大跳，一看以歐時力三個關鍵字作為成交的數字一年有兩個億，然后這兩個億里面很大一部分是山寨和代購，我們應該怎么做？跟老板說買流量嗎？怎么做平臺也要流量，但是，老板們都說做實體店的現狀是，商場給的扣點，已經包括對客流的保證，為什么跑到線上卻還要買流量呢？說到貨品資源，品牌商品部一看線上的成交均客單價很低，整個淘寶女裝就一百塊錢，好吧， 按照這個給你配一點貨，結果2010年,我們旗艦店首次雙11賣的都是庫齡特老的吊帶背心和蕾絲裙，通過運營，視覺等多方面的努力，還賣了三百多萬一天，我們就是這樣過來的。 品牌價值與VIP客戶  　　言歸正傳，我們看一下品牌的成長思考。跟大家互動一下，提出四個問題，第一個問題是重度消費者對業務的最有貢獻價值，你同意還是不同意？第二，品牌的下跌是因為消費者買得比以前少？第三，定位對于今天復雜的市場情況至關重要？最后一個是客單價的提升是少打折或是提升價格？如果大家都填同意的話， 那請各位必須認真聽我說下去一些樸素的零售成長的道理。 　　首先，品牌是可以被替代的，我相信每個人都同意，沒有人說自己的品牌是吃了長生不老藥吧？第二，人的記憶是脆弱的，如果消費者家里沒有你的衣服，沒穿過沒用過你的產品，也就不會記得你是誰。因此，每一個品牌必須建立她的鮮明形象，調性，用于潛在用戶的建立認知，識別于其他品牌。第三，滲透為王。只有不斷的滲透，出現，成交，把用戶規模擴大，才能很好的擴大品牌規模，維持品牌占有率。所以我們要滲透去做，滲透就是在可到達的地方都要展示你的品牌，制造可以成交的機會，在品牌記憶方面要注意細節，對做女裝尤為重要。在我過往的工作里，一旦損益兩平之后，我就花費很多心思做滲透這件事，因為消費者到過你的店，就有收藏，就有記憶，就能保留下次成交的機會。還有就是迅速成交，沒有成交就不是叫對滲透有貢獻。 　　所以我們先做好品牌力，先把店鋪的視覺形象做好，然后把拿到手的產品一定要拿到手，甚至跟老板說承諾好的售謦率，最后通過你的成交做滲透，這三步要持續做，持續獲取新客戶。為什么？我可以舉一個非常簡單的例子。大家都知道可口可樂，大家先心目中想一下這個問題，每月消費少于一次的顧客，和每年購買超過兩次的顧客占比，應該都很多吧？如果作為一個品牌的創始人或者是品牌的運營上，把品牌集中在右邊的時候,也就是所謂的重度用戶，就可以看到品牌成長機會渺茫。我們做傳統品牌，實體的同事說我們的VIP客戶很重要很重要，為什么重要？因為她第一次購買就要達到好幾千才可以成為我們的VIP，很重要吧？很高大上吧。我說能不能分享你們的VIP到線上？他們說可以的。結果我用三個月的時間發短信給實體的VIP，有十幾萬，轉化率不到三千，也不利于我提高線上的生意。所以，我也面對過VIP，我也企圖成交過、獲取過，運維過，但是未能成功的擴大品牌規模，必須要自己做自己的滲透。而且必須向最輕度的消費者入手。 　　對可口可樂來說，只要一年消費超過三次已經算是重度消費者，別指望你的品牌讓很多用戶一直買一直買，然后每年都這么忠誠常青。研究表明，這么多快消品的輕重用戶比例都是一樣的，其實所有品牌都是一樣的，特別是傳統品牌（線上品牌具備很好的基因）。線下很多說我的客戶應該怎么樣的，如果你給自己貼上標簽，然后你再給目標客戶貼上標簽，說這堆客戶是我的，那堆不是我的，那么你的品牌發展基本可以畫上句號。所以如果大家要做大的話，一定要做大你的滲透率，而且要快速的做，建立壁壘。 CRM重于銷售量的邏輯 　　還有一個很丑陋的事實：就是屋漏一定兼逢連夜雨，如果不強調滲透率的，你的忠誠客戶忠誠度也會持續走低，這個容易理解，如果一天不拉流量，交易率就小，回頭率就少，平均忠誠度也就少，所以CRM用戶體系是一個漏的桶，千萬別以為雙11成交了幾十萬新客戶往后的日子就可以不餓了，因為這個體系是漏的，所以你只有加入新客的速度超過流失客戶的速度才可以持續增長。 　　品牌定位真的很重要么？那為何我們現在運營的三個品牌，無論男男女女，流量都是互通的，我們為什么互通？就是因為品牌定位只能對顧客來說是一個記憶標識，一種情感聯系，不是說把客戶貼上標簽，再把自己貼一標簽，畫地為牢，這堆用戶是我的，那堆不是我的。這個邏輯在時尚方面是這樣運用的，這是我們做的一個設計，設計是按時尚場合和表達去分的，這個少女買一條去party的裙子，但在同一場合里面，如果女孩參與的角色和場合的風格不同的話，需求就有很多的變化，比如說游艇上或沙灘上的party可以穿右上角，但如果是其他可以穿左上面的，有蘿莉的，有波希米亞的，學院風的，文藝派的，搖滾的。多樣化的產品滿足單一用戶的不同需求，但絕對可以來自同一個品牌。 　　歐時力的電商用什么方法工具進行品牌規模擴展呢？我們現在用的是CR.0，未來配合移動互聯的趨勢，會研發CRM360。 CR.0向大家介紹一下，其實市面上很多供應商會給我介紹他們的CRM系統，但我一個都沒有選用。因為這些工具僅僅把客戶為初期、成熟期、發展期和休眠期等不是說這種理念不對，尤其是對快消品來說，它沒有明顯的周期的商品，是可以應用的。但對時尚的商品來說，上面還要再加一層維度，就是產品生命周期的維度和用戶周期的協同。為什么講產品生命周期的協同？我們會首先對客戶的生命周期做管理，用RFM（R最近活動期，F活動頻次，M貢獻價值）做一個分割，他只要在活躍期，來的時間間隔、頻次、消費的金額，與產品的互動都要記錄下來。舉一個簡單的例子，我們雙11成交了大量新用戶，這些新用戶怎么去運營？歐時力從來不拿新品去參加大促，這是一定的要堅守的。因此大促過季打五折成交的用戶，那下一次我們會用季末大減價的貨品與其互動，如果RFM顯示有再成交的良好互動結果時，我們就會在下一次推新品給他，只要他有反應就把他的客單價往上拉，所以現在做出的成績。2013年回購6次的人數已經超過這么多人。大家關鍵看系統結構時留意這個緯度，我們加入了客戶需求的層面，就是說客戶需求下面第三塊層次，當它的賬戶創立后和活躍頻次已經達到一定的程度的時候，我們就把活動和商品品類和風格等標簽關聯在一起，然后才去做營銷，然后我們認為才叫精準營銷。我們會對他做這樣的動作，堅持消費升級。因為我們認為中國市場未來十年還是處于消費升級的軌跡上面，比如說第一次買房叫剛需，第二次叫改善。所以我們主打這個是引領這樣的消費升級軌跡。 　　如今我們到13年財年，我們總的用戶數是這么多，可能在座很多淘牌用戶基數都比我們多，但我們的客戶貢獻率很高，但他們的消費升級和客單價持續往上漲。所以，流量還要，滲透率要做，規模一定要做大，但你的客戶要運維，所以你的業務公式才是再轉化以后的成交客單價，會為帶來另一個增長期。滲透和消費升級并行。 未來：向移動滲透 　　未來會怎么做呢？未來是移動端的時代，移動端要做的事情和PC端完全不一樣，因為PC端講的是搜索和關健字，而移動端是收集雨點般用戶的動作。除此以外，我認為未來的消費模式會從品牌加折扣的時代，過渡到產品加服務的時代，尤其是在移動端我覺得服務應該更走得前，因為移動端的是用戶參與，如果不參與，就沒有轉化機會。未來我們要抓住兩個重點，一個是單個用戶得身份識別，無論你的用戶正在用微信、QQ或者你自己用的SNS，還是上天貓，都能識別到他是誰，而且能夠識別到他的需求，并且主動滿足。所以，第一個就是說全景圍繞單一的消費者，第二個是參與參與再參與，這個工作剛剛開始研究。  　　所以回到問題，相信大家應該有答案了。第一個問題重度消費者對業務是否最有價值，答案是不同意，因為滲透新用戶才是關鍵，用戶數是最有價值。第二個品牌下跌是因為消費者買得比以前少了，不是的，別忘了屋漏一定恰逢連夜雨。首先是因為你得用戶數下降了，舊的用戶平均忠誠度也就下降了，僅僅強調忠誠度只會令品牌越做越小；第三，定位對于是否很重要？不對。滲透很重要，但用戶沒有買過你的商品就不會知道，人的記憶是很脆弱的。第四，客單價的提升方法少打折是比價格率，我覺得少打折見仁見智，大促還是要謹慎參加，但是把價格短暫下沉成交新用戶之后，關鍵是怎么運維，為你的消費者為品牌成長做更多的貢獻。 這是我們在做的部分，建立你的EVI和UI還有用戶參與，加強客戶的體驗，做好的產品給他們體驗，最后達到品牌增長的軌跡。 我的分享就那么多。